Formar parte de la junta directiva de una organización sin fines de lucro (OSFL) puede ser profundamente gratificante y beneficioso para la causa, pero solo si se está plenamente comprometido y preparado para el cargo.
Debe ser halagador recibir una oferta para ocupar un asiento en la junta de una organización sin fines de lucro. Después de todo, el sector no lucrativo ha valorado durante mucho tiempo a los ejecutivos del sector comercial por su perspicacia empresarial, orientación a resultados y capacidad de toma de decisiones.
Junto con su experiencia en áreas como finanzas, legal, recursos humanos, marketing y gestión, la capacidad de estos ejecutivos para traducir metas estratégicas amplias en decisiones ejecutables puede ayudar a las juntas directivas a navegar la complejidad y la ambigüedad con mayor confianza. Además, suelen aportar redes de contactos extensas que pueden abrir puertas —ya sea para asociaciones, recaudación de fondos o promoción—, lo que puede potenciar significativamente la capacidad de la organización para cumplir su misión.
El atractivo de servir en una junta puede ser emocional: servicio y propósito. Como puente entre el gobierno, la sociedad y el sector empresarial, las OSFL desempeñan un papel vital al abordar las fallas del mercado y del gobierno. Abogan por la rendición de cuentas, sirven de contrapeso a los motivos impulsados por el lucro, median entre las partes interesadas, complementan los servicios gubernamentales e incluso fomentan la innovación social.
Al mismo tiempo, las organizaciones sin fines de lucro han llegado a un momento de transformación. A medida que las donaciones públicas disminuyen —una tendencia que se acelera con los cambios recientes en las políticas de ayuda de Estados Unidos y Europa—, estas organizaciones deben adoptar un enfoque proactivo refinando sus prioridades, fortaleciendo su resiliencia operativa y preparándose para futuros choques.
Pero para lograrlo, las OSFL necesitan un liderazgo sólido y una gobernanza eficaz. Aquí es donde entra la junta directiva.
En un mundo ideal, la relación puede ser mutuamente beneficiosa. Sin embargo, los ejecutivos sin experiencia previa en juntas directivas pueden tener dificultades para pasar de una mentalidad “orientada a la acción” a una de supervisión y, como resultado, a veces caen en la microgestión, socavando la delimitación de funciones entre la gobernanza y la dirección. Además, está la cuestión del encaje.
Antes de embarcarse en el viaje como miembro de la junta, es fundamental que tanto el ejecutivo como la organización evalúen su preparación y alineación. Hemos desarrollado una serie de preguntas a considerar, basadas en nuestro trabajo en este campo y en las ideas obtenidas de miembros de juntas, ejecutivos y expertos en gobernanza.
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Evaluar su motivación, capacidad y compromiso
¿Comparto una pasión genuina por la misión y los valores de la organización? ¿Me sentiría realizado contribuyendo a esta causa, incluso si no reportara beneficios profesionales?
¿Tengo el tiempo y la energía para comprometerme con este rol? ¿Estoy realmente preparado para asistir a las reuniones, participar en comités y brindar apoyo más allá de la sala de juntas cuando sea necesario?
¿Puedo equilibrar este compromiso con mis responsabilidades profesionales y personales? ¿Qué impacto podría tener este rol en mis otras obligaciones? ¿Puedo comprometerme realmente con la tarea, especialmente cuando se requiere un esfuerzo adicional en tiempos de crisis?
¿Soy honesto conmigo mismo y con la organización sobre mi verdadera motivación? ¿Es para devolver algo a la sociedad, apoyar una causa que me apasiona, ampliar mi red de contactos, para el desarrollo profesional, o una mezcla de todo?
Evaluar su experiencia
¿Pueden mis habilidades y experiencia contribuir al éxito de la organización? ¿Existen áreas específicas, como estrategia, recaudación de fondos o supervisión financiera, donde pueda aportar valor?
¿Comprendo plenamente las complejidades y desafíos específicos de la gobernanza sin fines de lucro? ¿Estoy preparado para navegar las diferencias entre las operaciones comerciales y las no lucrativas, como la dinámica de los grupos de interés, los modelos de financiación y los objetivos impulsados por la misión?
Entender el rol
¿Tengo claras las expectativas y responsabilidades de un miembro de la junta en esta organización? ¿He revisado los estatutos, el estado financiero y las prioridades estratégicas de la entidad para comprender plenamente el cargo?
¿Entiendo (o estoy dispuesto a aprender) el papel de supervisión de un fiduciario o director? ¿Puedo mantener una perspectiva estratégica y de supervisión sin microgestionar al equipo directivo?
¿Me siento cómodo haciendo preguntas difíciles y exigiendo responsabilidades a la organización? ¿Hablaré cuando sea necesario para garantizar la transparencia, el comportamiento ético y la buena gobernanza?
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Evaluar riesgos
¿Estoy preparado para asociar mi reputación personal con esta organización? ¿He investigado su reputación, liderazgo, salud financiera, estatutos y cumplimiento legal, y estoy dispuesto a aceptar cualquier riesgo potencial que pueda afectar mi ambición profesional?
¿Existen posibles conflictos de intereses? ¿Podría mi rol profesional o mis intereses personales dar lugar a desafíos éticos o sesgos percibidos?
¿Estoy preparado para usar mi red de contactos repetidamente? Movilizar a sus contactos puede ser una de las formas más poderosas de apoyar a una organización sin fines de lucro, pero debe considerar si está dispuesto a recurrir a ellos cada vez que surjan necesidades.
Compromiso de aprender y participar
¿Estoy abierto a aprender y adaptarme al sector no lucrativo? ¿Estoy dispuesto a invertir tiempo en comprender la misión, la comunidad y los matices operativos de este mundo?
¿Puedo trabajar en colaboración con diversos grupos de interés? ¿Estoy preparado para interactuar con personas de distintos orígenes profesionales, culturales y socioeconómicos, y aprender de ellas?
Poner la misión en el centro
Servir en una junta directiva de una organización sin fines de lucro puede ser gratificante, tanto personal como profesionalmente. Sin embargo, este cargo requiere más que experiencia: también exige conocimiento del sector, autoconciencia, intencionalidad y un compromiso genuino con la misión de la organización. Las habilidades de un ejecutivo pueden ayudar a definir la dirección estratégica y el éxito, pero solo si se aborda con el enfoque, el tiempo y la humildad que el cargo demanda.
Para las organizaciones sin fines de lucro, la inclusión de ejecutivos aporta una experiencia valiosa, redes y capacidades de toma de decisiones que pueden elevar su profesionalismo e impacto. Sin embargo, las organizaciones no deben sobreestimar este valor añadido y deben asegurar que sus juntas estén equilibradas, con habilidades y perspectivas diversas que complementen sus necesidades.
Una reflexión final para el ejecutivo apasionado: si realmente le importa la misión, pregúntese periódicamente (así como a sus compañeros de junta y a la dirección): “¿Soy la persona más adecuada para ayudar a impulsarla?”. Reflexione sobre si está aportando su máximo valor o si dar un paso al lado podría servir mejor a la organización y a su propósito.
En última instancia, al priorizar la misión, tanto las organizaciones como los ejecutivos pueden forjar asociaciones que construyan entidades más fuertes y efectivas, capaces de impulsar un cambio significativo y duradero. Mantener la misión en el centro garantiza que cada decisión contribuya a un impacto real.
*Ron Soonieus es Director Residente del INSEAD; Agota Szabo es Investigadora Sénior y Profesora de la Universidad de Leiden y Caelesta Braun es Profesora de Gobernanza Pública y Sociedad Civil de la Universidad de Leiden.
Este artículo fue publicado originalmente por The Conversation
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