“Una gran familia crea una gran empresa, una gran empresa crea una gran familia”. Gildo Zegna
Hay una pequeña fábula que dice así: Bárbara, una pequeña niña, de pronto notó las numerosas arrugas en el rostro de su abuelo, así que le preguntó si no le gustaría usar alguna crema antiarrugas. El abuelo, divertido, le explicó que cada arruga guardaba un valioso recuerdo de su vida y, junto con éste, una valiosa lección. “Esta arruga es del día que aprendí que es mejor perdonar que guardar rencor; esta otra me dice que escuchar es mejor que hablar; “¡ah!, y esta grandota me recuerda que no hay nada mejor que pasar el tiempo con los niños”, sentenció el abuelo. Bárbara, fascinada, comenzó a apreciar cada arruga de su abuelo como un tesoro.
La historia de Bárbara nos recuerda la gran importancia que tiene la familia en la formación de las nuevas generaciones, específicamente en la preservación de los valores y las tradiciones. En el contexto de la empresa familiar sucede lo mismo: son los valores del fundador los que construyen la cultura del negocio, y uno de los grandes retos de la primera generación es transmitirlos a las siguientes generaciones para formar a los eventuales sucesores, no solo en cuestiones técnicas sino morales.
¿Cómo hacer para que la cultura sea intergeneracional, es decir, que sobreviva al retiro del fundador? Una de las herramientas más efectivas que está a disposición de la empresa familiar es, justamente, el Consejo de Familia.
Además de establecer factores como roles, políticas de dividendos o códigos de conducta, un aspecto fundamental del Consejo de Familia consiste en la formación de los futuros miembros de la empresa familiar, y esto incluye la historia de la organización, su cultura, sus valores, el concepto de responsabilidad social que interesa a la organización y, muy importante, la manera en que sus miembros se comunican, resuelven sus desencuentros y dirimen sus diferencias, pues la fortaleza de una familia empresaria se mide, antes que nada, por su capacidad de mantenerse unida al hacer frente a situaciones difíciles. En otras palabras, el Consejo de Familia puede ser el espacio dedicado a fomentar y formar la inteligencia emocional de los familiares.
Este aspecto cobra más importancia si tomamos en cuenta las estadísticas: según datos del Centro de Investigación de Empresas Familiares de la Universidad de las Américas Puebla, publicados en la “Radiografía de la empresa familiar en México”, en 7 de cada 10 empresas los miembros de la familia no compiten por los puestos directivos contra candidatos del mercado laboral, sino que ingresan a puestos de alta dirección por el apellido antes que por sus credenciales. Además, refiere el estudio que 55% de las empresas no prevé el momento en que falte un directivo clave, por lo que una ausencia repentina e inesperada implica una vacante para la que, al menos en el corto plazo, no existe candidato capacitado.
Las facultades del Consejo de Familia pueden ser tan variadas como sus miembros hayan acordado en el Protocolo Familiar, pero una que no debe faltar es el acto de incluir a miembros jóvenes, incluso si aún no son socios del negocio. Esto se justifica desde el ámbito jurídico gracias a que una de las funciones más importantes del Consejo de Familia es la de formar a las nuevas generaciones en la operación y cultura de la empresa familiar. Para tal propósito se aconseja formar a un grupo heterogéneo:
- Miembros fundadores y cabezas de las ramas familiares que son parte activa de la empresa.
- De una a tres profesionales ajenos a la familia y a la empresa, con reconocida trayectoria y capacidad de aportar una visión externa y objetiva.
- Familiares que todavía no tienen una participación, aunque están considerados para un futuro cercano.
Las facultades del Consejo de Familia pueden resumirse como la administración de las dinámicas familiares de los integrantes de la empresa. Además de encargarse de la profesionalización de la familia empresaria, del seguimiento estratégico y de la creación del plan de sucesión, el Consejo de Familia promueve la madurez emocional de sus integrantes y el fortalecimiento de sus lazos afectivos, procurando una convivencia armoniosa y una gestión inteligente de las emociones y de las decisiones.
Según los investigadores Gersick, Kelin, John Davis, Marion Hampton e Ivan Lansberg, autores de “Generation to generation:Life cycles of the family business”, los directivos familiares que trabajan bien no solo pueden lograr un gran nivel de compromiso y capacidad de acción, sino también un sentido de pertenencia y amor por su organización que las empresas no familiares anhelan pero rara vez consiguen.
Es importante recordar que no existe una receta que pueda aplicarse a todas las familias para crear un Consejo; cada familia debe determinar lo que es importante para ella y que aspectos quiere regular en su protocolo familiar y tratar en su Consejo de Familia.
La formación en la cultura y los valores de una empresa familiar no pueden ser delegadas a terceros. Es por eso por lo que es tan importante que sea el Consejo de Familia quien se encargue de construir una cultura, un capital intelectual que resulta parte fundamental del legado de la empresa familiar. Según mi experiencia, algunos de los valores más comunes en las empresas familiares son la lealtad, la confianza y el respeto. Si estos valores se viven día a día y se refuerzan a través de las generaciones, la empresa familiar crecerá y trascenderá, creando un legado invaluable para la familia empresaria, para sus colaboradores y para la sociedad en general.
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