En ocasiones, las preguntas más sencillas son las más difíciles de responder. Las preguntas filosóficas que cuestionan sobre la identidad parecen tener un océano tan grande de respuestas que, de pronto, podríamos pensar que no hay respuesta. La buena noticia es que sí la hay. Cualquier persona, ya sea un líder empresarial, un directivo, un emprendedor, incluso una persona en lo individual, que entiende el propósito sabe a qué se dedica su negocio e identifica con precisión la respuesta. Mientras más sintética es la respuesta, hay un mayor trabajo de reflexión. 

Hay un debate en torno a la preminencia del liderazgo y las reglas para prefigurar y ejecutar estrategias sobre qué es primero fijar el punto de partida o definir la meta. También, están los que dicen que la estrategia debe llevarse la primicia porque es la forma de unir ambos puntos. Es cierto, todos estos planteamientos nos recuerdan las preguntas de Perogrullo ¿qué es primero, el huevo o la gallina? 

El ejercicio de la sombrilla nos puede ayudar a resolver el enigma. Se trata de dibujar un paraguas —tan grande o pequeño como se desee— en el que logremos concentrarnos en aquellos puntos que son totalmente relevantes para nuestro negocio. La intención es ser lo más simplificados posible. Es entender los conceptos que nos acercan o nos alejan de nuestros clientes y eso es lo que necesitamos tener claro para definir con toda precisión y síntesis nuestro negocio en pocas palabras. Lo que nos acerca queda bajo la sombra y amparo del paraguas, lo que no, queda fuera. 

Cualquier persona que haga el ejercicio de la sombrilla caerá en la cuenta de que se trata de una metáfora sencilla que nos lleva a expresar el entendimiento de nuestro negocio, práctica profesional, identidad de aquello a lo que nos dedicamos. Es una técnica que nos pone frente al espejo y nos refleja con claridad qué debemos hacer para no fallar en nuestros intentos. 

Pero ¡cuidado! Nuestro negocio no se define por lo que hacemos. Se define por aquello que vendemos. Para decirlo de forma más clara: debemos definirlo no por lo que hacemos o por lo que creemos que vendemos sino por lo que la gente nos compra. La mejor manera de visualizarlo es concebir qué es aquello por lo que nuestros clientes están dispuestos a meter la mano a la cartera y sacar su dinero para entregárnoslo y es mucho mejor, cuando eso lo hacen en forma alegre y deseosa. ¿Cómo logramos esta fórmula?

Nuestros consumidores buscan una solución, siempre que compran algo están pagando para satisfacer una necesidad. La satisfacción se deriva de los beneficios que encuentran en los productos o servicios que nos compran. Cada cliente tiene una expectativa que nosotros tenemos que cumplir. El grado en el que lo logramos resulta directamente en la voluntad que tendrán para volver a hacer negocio con nosotros.

Muchos negocios pueden listar con gran facilidad lo que producen o lo que hacen. Sin embargo, el problema radica en que no tienen muy claro que son. No saben definir que conceptos están debajo de su sombrilla. Es decir, no saben definir su propósito. Lo grave de esto es que, si no saben hacerlo, sus clientes no sabrán cómo interpretarlo.

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Por ejemplo, si nos preguntamos ¿cómo luce el ejercicio de la sombrilla en Disney Co? Muchos responderemos con una lista de lo que hacen, es decir, enunciaremos parques de diversiones, películas, canales de streaming, música. Caemos en la trampa de lo que producen. Desde luego, no estamos faltando a la verdad, nos estamos refiriendo a aquello que sus consumidores buscan y en donde encuentran gran satisfacción. No obstante, no llegan a la parte medular. Una frase que engloba con gran eficiencia aquello que Disney es, a qué se dedica su negocio sería: Disney vende entretenimiento familiar. Ese paraguas engloba toda la lista en forma más rápida, clara y eficiente.

Entonces, si Disney quisiera ir en busca de nuevos proyectos o se topa con oportunidades novedosas, para generar y ejecutar estrategias que los lleven desde su punto de partida a la meta, habrán de ser fieles a este propósito. Así, no se desviarán y sus clientes sabrán identificarlos con gran facilidad. Evitarles dudas a nuestros consumidores nos ayuda a ganar preferencia y fidelidad.

Para definir nuestro negocio en pocas palabras, el ejercicio de la sombrilla debe hacerse en forma muy estricta. Es elegir con mucho cuidado lo que queda dentro del paraguas y lo que debe quedar fuera. Un buen ejemplo nos lo da la industria de lujo de alta gama. Las plumas estilográficas podrían parecer que están perdiendo mercado frente a los aparatos electrónicos con sus plumas digitales. No obstante, este tipo de artículos no están hechos sólo para escribir sino para generar una declaración de estilo.

Para quienes aprecian y consumen productos en este segmento, una pluma de edición limitada no tiene nada que ver con un bolígrafo o con una pluma electrónica. Entonces, lo que queda fuera de la sombrilla son los conceptos que tienen que ver únicamente con plasmar letras y garabatos sobre una hoja en blanco, lo que queda dentro es la exclusividad que se le otorga a quienes poseen un artículo de alta gama, una joya. Por otro lado, los fabricantes de plumas atómicas de bajo precio necesitan pensar qué es lo que pondrán debajo de su sombrilla.

Barnes and Noble fue una empresa que tuvo que replantear lo que iba dentro o fuera de su sombrilla con mucho cuidado, debido al cambio que sufrió la industria. Al principio Barnes and Noble tenía debajo de su paraguas que ellos vendían libros. Error. Tuvieron que modificar su esquema. Si la compañía insistía en definir su negocio con esas palabras, Amazon ya les había comido el mandado. Tuvieron que pensar qué era aquello que una plataforma digital no le puede dar a sus clientes y ellos sí. Cayeron en la cuenta de que sus librerías podían ofrecer lugares de lectura y entretenimiento. 

Ahora, los puntos de venta de Barnes and Noble están diseñados para que sus clientes puedan asistir a presentaciones de libros, a hojear los libros, a sentarse con sillas cómodas, a ofrecer espacios confortables para disfrutar la experiencia de la lectura. Este ejercicio le permitió a Barnes & Noble pasar de ser una sola librería de Manhattan en 1917 a convertirse en un actor dominante al ofrecer espacios para disfrutar de los productos más vendidos para atraer clientes. Una vez en una tienda, a los lectores se les presenta una enorme selección, a veces más de 100,000 títulos que están a su disposición para ser disfrutados.

Hay que ser sumamente estrictos al definir nuestro negocio en pocas palabras. Se trata de hacer un ejercicio de sombrilla y no de hacer una tienda de campaña. Los conceptos tienen que definirnos y deben ser elegidos en términos de las utilidades que le traigan a nuestro negocio. Entra sólo aquello que nos acerque al éxito, cualquiera que sea la definición que le demos a este concepto. Los números son buenos amigos, no fallan. Nuestra sombrilla tiene que ser simple, con pocas palabras y tan amplia que abarque aquello que somos y nos defina con claridad.

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