Te planteo algunas preguntas de reflexión: ¿Con qué frecuencia te encuentras riéndote de un chiste del jefe que no es gracioso? o ¿Cuántas veces has celebrado una idea que no te parece tan maravillosa? Lo sé, lo has hecho, y, qué vergüenza, yo también. Por suerte, no estamos solos. En la cultura corporativa, solemos celebrar la resiliencia bajo presión. Hablamos sin parar de lucha—liderazgo decisivo—de salidas o giros estratégicos. Pero hay una respuesta al estrés más silenciosa que recorre y moldea las salas de juntas, los equipos y los resultados: la respuesta de adulación. Muchos la conocen como. La respuesta del cervatillo.
Sí, sé que a veces hacemos eso porque queremos ser corteses, o porque expresar nuestra opinión real sería de mala educación. ¿Cómo puedes decirle a alguien la forma en que decidió vestirse no se ve tan bien como cree?, pero hay algunos límites. Habrá una circunstancia en la que tendremos que enfrentarnos a un momento de verdad, porque si seguimos con esta llamada cortesía, puede convertirse en una carga.
La respuesta del cervatillo, identificada originalmente en la psicología del trauma, describe un mecanismo de afrontamiento en el que las personas buscan seguridad complaciendo a los demás. La realidad es que lo hacemos con la intención de evitar el conflicto y priorizamos la armonía sobre la honestidad. Esta es una situación complicada. Piensa en nuestras relaciones personales, esto puede ser una necesidad crónica de complacer a los demás. En el mundo corporativo la respuesta del cervatillo, a menudo se hace pasar por profesionalidad, lealtad o por ser un jugador de equipo. Queremos formar parte del grupo, y si jugamos esta carta todo el tiempo, es precisamente cuando se vuelve peligroso. El cervatillo se convierte en adulador.
En el trabajo, tiene muchas rutas y caras. Sucede tanto con líderes como con seguidores. El cervatillo aparece como el gerente que nunca desafía plazos poco realistas, el ejecutivo que asiente en las reuniones pero luego socava las decisiones, o el empleado que absorbe trabajo extra en silencio para evitar ser visto como el elemento difícil del equipo. También se nota con el jefe que nunca pone límites, que quiere ser percibido como amistoso. Por supuesto, la respuesta del cervatillo es el hambre de formar parte del equipo. Es la mentira que se dice para pertenecer y no quedar hecho a un lado. A simple vista, estos comportamientos parecen benignos e incluso admirables. En realidad, distorsionan la toma de decisiones, suprimen la innovación y erosionan silenciosamente el rendimiento.
Existen diferentes impactos causados por la respuesta de adulación:
- La primera víctima de la respuesta de cervatillo es la verdad. Mentir no sirve de nada. Nunca es bueno. Las organizaciones dependen de información precisa para tomar buenas decisiones. Cuando los empleados están condicionados —explícita o implícitamente— a priorizar la aprobación sobre la franqueza, las malas noticias llegan despacio o no llegan a la normalidad. Los riesgos no se detectan. Las estrategias débiles sobreviven sin ser cuestionadas. Los líderes confunden el silencio con la alineación, solo para descubrir más tarde que los equipos estaban desconectados, agotados o resistiendo en silencio.
- El segundo impacto es en los resultados. Donde ser amable se obsesiona con dar resultados. La adulación crea una cultura donde el esfuerzo sustituye a la efectividad. La gente cumple más para compensar preocupaciones no expresadas. Trabajan más horas para arreglar problemas que antes temían nombrar. Esto no es de alto rendimiento; Es disfunción diferida. Con el tiempo, la productividad disminuye, los errores aumentan y los empleados más capaces—a menudo aquellos que ven los problemas con mayor claridad—o bien se desvinculan o se marchan.
- También hay un costo de liderazgo. Los líderes rodeados de comportamientos aduladores reciben una versión curada de la realidad. Pueden sentirse apoyados mientras están sutilmente aislados de opiniones disidentes. Esta dinámica alimenta la sobreconfianza en la parte superior y la impotencia aprendida en la parte inferior. La estrategia se convierte en una cámara de eco, y la rendición de cuentas se difumina porque nadie se siente lo suficientemente seguro como para decir: “Esto no está funcionando.”
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Es cierto que a veces tenemos razones interesadas para preocuparnos por la impresión que estamos dando. O queremos la seguridad de que nuestras conexiones con el trabajo en equipo siguen intactas. Pero cuidado. La respuesta de cervatillo no surge en el vacío. A menudo es una adaptación racional a entornos donde la disidencia es castigada, los errores se recuerdan más tiempo que los éxitos o el poder se ejerce de forma impredecible. En estas culturas, ser complaciente se siente más seguro que tener razón. El problema no es la debilidad individual; Es un incentivo sistémico. Este problema debe ser solucionado, porque de lo contrario puede traer problemas mayores.
Abordar la respuesta de la niña requiere valor. Debemos tener el valor de escuchar que no somos tan inteligentes, que las propuestas de oaur no siempre son brillantes, de aplaudir cuando otros notan que estamos equivocados. No es fácil. Es mucho más que decir a la gente que “hable más alto”. Las organizaciones deben recompensar activamente el desacuerdo constructivo, normalizar el conflicto respetuoso y modelarlo a nivel de liderazgo.
Créeme, la seguridad psicológica no se trata de comodidad: se trata de permiso para ser honesto sin miedo a represalias ni burlas. Los líderes que pueden decir “Me equivoqué” o “¿Qué me estoy perdiendo?” hacen más por el rendimiento que cualquier eslogan motivacional.
En un mundo empresarial obsesionado con la velocidad, la disrupción y el crecimiento, la respuesta de submisión es un coeficiente invisible de arrastre: ralentiza el progreso mientras finge ayudar. La amabilidad, cuando está arraigada en el miedo, no es una virtud. La claridad valiente lo es. Además, la respuesta de la submisión es el feo reflejo de un liderazgo débil y una cultura organizativa feroz.
¿Significa eso que tenemos que abstenernos de ser educados? Claro que no. Lo que significa es que tenemos que aprender a transmitir la verdad de manera respetuosa. Ser sincero no debe relacionarse con ser grosero o cínico. Podemos elegir nuestros modales, podemos expresar nuestras opiniones sin ser corteses o insolentes. Eso es balancearse hacia el otro lado.
La realidad que es tan valiosa como oro es que las organizaciones más efectivas no son las que tienen menos conflictos, sino aquellas donde el conflicto se gestiona de forma abierta, inteligente y temprana. Porque a la larga, los resultados no sufren de demasiada honestidad, sino de demasiado silencio.
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