Así es Hal Barron, el nuevo jefe de investigación para Glaxo

Por Matthew Herper “¿Para qué exactamente es esta reunión?” Puede parecer una pregunta extraña, incluso brusca, especialmente cuando un empleado contratado recientemente le pregunta al CEO de una importante compañía farmacéutica. Así como a Hal Barron, el nuevo director científico de GlaxoSmithKline, le gusta dar inicio a las reuniones, incluso cuando se encuentra con su jefa, la directora ejecutiva de Glaxo, Emma Walmsley. Pero hacer preguntas agudas era exactamente lo que Walmsley quería cuando eligió a Barron, de 55 años, para que dirigiera las operaciones de investigación del gigante con sede en Londres de 39,000 millones de dólares (mdd) en ventas del 2017. “Pasé más tiempo en el nombramiento de mi director científico que en cualquiera de toda mi carrera”, dice Walmsley. “No hay dudas sobre eso”. En una compañía farmacéutica, el jefe de investigación y desarrollo puede ser el empleado más importante. Cuando un nuevo medicamento se convierte en un gran vendedor, sus ventas pueden ir casi por completo a la línea inferior, pero cuando pierden la protección de patentes y los genéricos baratos inundan el mercado, esas ventas pueden desaparecer en un instante. Si los nuevos laboratorios no han sido inventados por los laboratorios de investigación o identificados por los científicos de una compañía para comprar desde el exterior, significa que las ventas se reducirán, lo que puede llevar a despidos masivos o a que un rival más grande compre tu compañía. Contratar al jefe de investigación adecuado puede ser tan transformador como conseguir que Eric Clapton se siente con tu banda de rock. Walmsley lo sabe. Ella sabe que su propia historia (fue ejecutiva en L’Oréal durante 17 años antes de llevar el negocio de productos de consumo de Glaxo) no la ha preparado para el trabajo clave de dirigir el ala de investigación de la compañía. Es por eso que contrató a Barron, un legendario veterano del pionero de la biotecnología Genentech y, más tarde, Roche, que compró Genentech en 2009. A lo largo de su carrera, Barron ha supervisado el desarrollo de 10 medicamentos exitosos. Para poner esto en contexto, en la última década los 11,000 empleados de investigación de Glaxo han desarrollado 16 nuevos medicamentos. En su opinión, hacer preguntas penetrantes es la parte clave de su trabajo. Las preguntas de Barron ya se han empleado en diferentes formas desde que comenzó a trabajar en Glaxo el 1 de enero. Se suponía que una reunión con un equipo de investigación en los laboratorios de la compañía en Collegeville, Pensilvania, se enfocaría en los estudios que la compañía estaba haciendo para una enfermedad en particular. Barron preguntó: “¿Por qué lo estamos estudiando en sólo esa indicación?” La reunión terminó con planes para avanzar en la enfermedad original, pero también para explorar un segundo mercado potencialmente mucho más grande. Mañana por la mañana, en la llamada de ganancias de GlaxoSmithKline, Barron comenzará a dibujar su plano más grande para los laboratorios de Glaxo, que preestrenó en una entrevista con Forbes. Su mayor idea: aprovechar el sistema inmune para atacar enfermedades múltiples. Muchos de los productos más vendidos en la industria farmacéutica, incluyendo Humira de AbbVie, el principal medicamento en el mundo con 18,000 millones en ventas anuales, trabajan silenciando el sistema inmunitario para tratar enfermedades en las que ataca el cuerpo, como la artritis reumatoide o la psoriasis. Recientemente los fármacos prometedores contra el cáncer, incluidos Keytruda de Merck (de ventas anuales por 5,900 mdd) y Opdivo de Bristol-Myers Squibb (por 5,000 millones), funcionan enseñando al sistema inmunitario a destruir tumores. Barron dice que esto es sólo el comienzo. “Creemos que éste es el comienzo de una nueva era en la comprensión de cómo el sistema inmune se vuelve disfuncional, y cómo la enfermedad resulta de eso”, dice Barron. No sólo quiere decir cáncer o artritis reumatoide, sino casi cualquier enfermedad. “La enfermedad cardiovascular puede tener un componente inmune”, dice. “La enfermedad metabólica podría tener un componente inmune. El envejecimiento podría tener un componente inmune. Si pudiéramos enfocarnos más en eso, creo que podríamos encontrar muchos objetivos interesantes que podrían tener un gran impacto en los pacientes “. Glaxo ha perdido frente a la fiebre inmune dorada hasta ahora: su propio intento de crear una inmunoterapia contra el cáncer fracasó en 2014. Pero Barron argumenta que el legado de la compañía lo coloca en posición de ponerse al día. En los años 80 y 90, GlaxoSmithKline desarrolló los primeros medicamentos contra el VIH, un virus que mata al infiltrarse en el sistema inmune y destruirlo. Se espera que el mayor éxito reciente de Glaxo, Tivicay, un nuevo medicamento contra el VIH, genere 5,000 mdd en ventas este año. Luego está la larga historia de la compañía en el desarrollo de vacunas para la meningitis, el cáncer de cuello uterino y la tosferina, que funcionan enseñando al sistema inmune a atacar enfermedades. Dos millones de vacunas de Glaxo se administran todos los días. El más reciente, Shingrix, para el herpes zóster, es otro éxito, recomendado por los Centros para el Control de Enfermedades de Estados Unidos, sobre un rival de Merck, con ventas que se espera lleguen a 1,000 millones el próximo año. Esa pericia inmune, argumenta Barron, podría jugar mucho en la próxima década. Algunas soluciones a esto serán tecnológicas. Barron es un gran creyente en el uso de datos genéticos para elegir nuevos medicamentos. El método actual y muy costoso de probar medicamentos es realizar ensayos grandes en los que los pacientes se asignan aleatoriamente para obtener un fármaco experimental o un placebo. Estos estudios pueden costar cientos de millones de dólares. Pero, ¿qué hacen los medicamentos? Cambian los niveles de proteínas en el cuerpo. Para muchos de esos cambios, dice Barron, las mutaciones genéticas que ocurren al azar imitan los efectos de la droga. Crear bases de datos genéticas gigantes y someterlas a algoritmos de aprendizaje automático podría dar a los investigadores una mejor idea de si sus medicamentos experimentales funcionarán. La gente ha estado hablando de grandes datos en el descubrimiento de fármacos durante años, señala, pero sólo recientemente los conjuntos de datos se han vuelto lo suficientemente grandes como para ser útiles. Mucho de lo que Barron ve la necesidad de hacer es la gestión, no la ciencia. En sus esfuerzos para mejorar la I+D, Glaxo se ha centrado en “unidades de rendimiento de descubrimiento” separadas que supuestamente competirían internamente por financiamiento como biotecnologías separadas, a menudo evaluadas por los comités. Esta estructura básica puede no cambiar. “Lo que no necesitamos es otra reorganización masiva”, dice Walmsley. Sin embargo, a Barron no le gusta la decisión por comité. Él cree en tomar decisiones de la manera en que fueron hechas durante su tramo de 17 años en Genentech y Roche. Él cree que una sola persona debe ser plenamente responsable de cada decisión. Esto es más rápido y, a su juicio, más eficaz. Este enfoque centrado en el individuo ha dado forma a toda la forma en que Barron interactúa con los demás. Comienza las reuniones dejando en claro quién toma la decisión final. Luego toma el rol de ser el decisivo -y de esperar que otros desafíen sus suposiciones- o de desafiar a la persona que hará la llamada final. Lo hace incluso en reuniones con Walmsley, ya sea desafiándola o esperando ser desafiada. Este estilo de gestión ha hecho que Barron sea fanático de una técnica llamada “pre-mortem”. En esto, le dice a los subordinados que finjan que el proyecto ha fallado y les pregunta por qué sucedió. Las respuestas pueden llevarlo a hacer un estudio más grande, para que no pierda importancia estadística, o en otras ocasiones para matar preventivamente un proyecto. Las grandes compañías farmacéuticas pueden tardar en moverse. Una de las partes clave del trabajo es reconocer los medicamentos que Glaxo puede acelerar. Barron tiene algunos candidatos tempranos. Uno es un medicamento que se dirige a la proteína BCMA, que se expresa en las células del mieloma múltiple del cáncer de la sangre. “Va a ser un medicamento y ayudará a muchos pacientes”, dice. Los inversionistas se preocuparán si las células T genéticamente modificadas que se dirigen a BCMA, que están siendo desarrolladas por BlueBird Bio de Cambridge, Massachusetts, superarán al medicamento de Glaxo. Ambos enfoques han reducido drásticamente los tumores en algunos pacientes. Un segundo favorito de Barron: una terapia llamada NY-ESO que selecciona las células de un paciente que ya están atacando el cáncer y produce más de ellas. Tiene licencia de Adaptimmune, una biotecnología del Reino Unido. ¿Puede Barron lograr un cambio? Uno de los mayores obstáculos para su éxito es la geografía: históricamente, los principales ejecutivos de investigación de una compañía farmacéutica trabajan día tras día en sus laboratorios de investigación lado a lado con sus científicos. Pero Barron, residente desde hace mucho tiempo de la costa oeste, no se moverá cerca de los centros de investigación de Glaxo en la zona rural de Pensilvania o Stevenage, en el Reino Unido. Su plan es continuar trabajando desde una oficina cercana a los esfuerzos de Google en ciencias biológicas en San Francisco. ¿Será capaz de hacer que el esfuerzo a larga distancia funcione? Walmsley observa que gran parte del proceso de la entrevista de trabajo sucedió durante FaceTime. Barron dice que pasará mucho tiempo viajando. Y él y Walmsley dicen que su ubicación en San Francisco ayudará a conectar a la empresa con la investigación de vanguardia. Entre los que no apuestan contra Barron: sus antiguos colegas de Genentech, donde comenzó a trabajar en 1996. Considerada la primera en biotecnología, Genentech tuvo una carrera histórica, lanzando fármacos como Herceptin y Avastin, ambos para tipos de cáncer, cada uno de los cuales generó 7,000 mdd en ventas el año pasado. Cuando Roche compró completamente Genentech, se encontraba en una valuación de 106,000 mdd, más del triple de su capitalización de mercado una década antes. Arthur Levinson fue el director ejecutivo de Genentech hasta que Roche lo compró en 2009. Ahora es el presidente de Apple y el director ejecutivo de Calico, la unidad antienvejecimiento de Alphabet, donde Barron trabajó más recientemente. “Simplemente mira los hechos y la verdad, y nunca hay ningún giro”, dice Levinson. “Está totalmente comprometido con el mejor resultado para los pacientes, y si ve algún defecto en los datos o cualquier problema de seguridad, simplemente sabe que será absolutamente sincero al respecto. Parece que todos deberían tener esas cualidades, pero mucha gente no las tiene “. Susan Desmond-Hellmann, que era la mano derecha de Levinson y ahora es la directora ejecutiva de la Fundación Bill y Melinda Gates, recuerda haber contratado a Barron en una beca en la Universidad de California, San Francisco, y recibir una llamada telefónica de un profesor quien protestó diciendo que estaba arruinando la carrera académica de Barron. Ella dice que la hizo sentir mejor por su persecución: “Literalmente, con Hal, uno podía ver su grandeza desde el momento en que era un compañero”. David Schenkein, el director ejecutivo de Agios Pharmaceuticals, trabajó para Barron en Genentech. Él dice que nunca trabajó con alguien que leyera más literatura científica original sobre un tema antes de tomar una decisión. Por supuesto, el tiempo de Barron en GlaxoSmithKline será muy diferente al tiempo que pasó en Genentech, la compañía de biotecnología prototípica: una pequeña organización que convirtió unos pocos grandes descubrimientos en un precio de mercado vertiginoso. Glaxo será mucho más como su tiempo en Roche, con sede en Basilea, Suiza. Una gran compañía farmacéutica no ofrece el mismo tipo de riqueza de opciones de compra y venta de acciones. Pero proporciona algo más que Barron quiere desesperadamente: escalar. “Siempre me han gustado las grandes farmacéuticas”, dice, crujiendo una sonrisa torcida y de mandíbula cuadrada. “Los desafíos son grandes, porque tienes mucha más gente, y tienes que hacer que todos remen en la misma dirección. Pero cuando haces eso, el impacto que puedes tener es bastante sustancial “.