Karina Chávez quiso iniciar su carrera profesional en el gobierno, pero no pudo. Quería trabajar en la distribución de ingresos o como ella dice, “tratar de hacer el pie de más grande para todos los mexicanos”. Al final, eso la motivó a estudiar Economía en el ITAM y poco después emprendió el viaje a Londres para estudiar la maestría en Economía para el Desarrollo, en la Universidad de Oxford. Pensó que así tendría mayor oportunidad en una siguiente postulación, una que parece haber quedado en el olvido.
¿La razón? En 2008 -un par de años después de regresar a México- se unió a 3M, el fabricante de productos industriales y de consumo de origen estadounidense, como líder de Marketing y de Asuntos Públicos en el país. Fue el inicio de un camino profesional que, en 2011, la llevaría al headquarter en St. Paul, en Minnesota, para liderar la planeación estratégica de toda la compañía; a ser Managing Director en Indonesia en 2015 y un año más tarde, a dirigir el Centro de Expertise Supply Chain de 3M de Panamá para Latinoamérica.
En 2017, regresó a la sede central en Estados Unidos para asumir nuevos retos como la vicepresidencia en Customer Operations, que incluye las operaciones para los clientes de la compañía en todo el mundo. “Fue mi primera posición global”, recuerda en entrevista con Forbes México, en la que no duda en dimensionar el tamaño del reto que adquirió en mayo del año previo, como líder de la división de Consumo.
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“Todo lo que se vende a nivel consumo masivo -lo que puedes encontrar en un Walmart, un Soriana, un Chedraui, lo que encuentras en Amazon que te llega a tu casa de consumo- nada de uso industrial […] Cualquier cosa que es de consumo masivo es mío. La venta que tengo es cerca de 5 billones de dólares”, detalla la directiva mexicana.
Consumo es una de las cuatro unidades de negocio de 3M. El portafolio incluye soluciones para el cuidado de la salud personal con marcas como Nexcare; cintas adhesivas como la Scotch Blue para pintor o los Post-it, y productos de limpieza personal con la marca insignia Scotch-Brite, entre otros. En 2023, esta vertical anotó ventas por 5,026 millones de dólares, 15.4%, de la comercialización total que ascendió a 32,681 millones de dólares. La unidad de Seguridad e Industrial contribuyó con 33.5%, la de Transporte y Electrónica con 26% y la de Health Care con 25.1% según información enviada a la Comisión de Bolsa y Valores de Estados Unidos a inicios de 2024.
“Uno de los principales retos desde que asumí este cargo, es preparar a la organización para un crecimiento acelerado hacia el futuro”, afirma con entusiasmo. Y tiene que serlo. Desde hace dos años la división registra un declive en ventas netas a nivel global y ha visto disminuida su aportación a la comercialización global.
Adaptarse o morir
La tendencia parece irreversible, al menos en 2024. De enero a septiembre la división sumó 3,702 millones de dólares, 5.4% inferior respecto a igual periodo de 2023, según el último reporte trimestral de la compañía.
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El canal, según Chávez, ha acusado recibo de los cambios en las prioridades de consumo que trajo la pandemia pasando por una baja demanda de los productos durante lo más alto de la contingencia, la alta inflación que despertó el estrés en las cadenas de suministro y la preocupación vinculada a la huella de carbono de los productos. Antes de Covid-19, dice, apelábamos a mensajes centrados en lo emocional y menos en lo funcional. Ahora es al revés. “Dime que la fibra va a durar más, que es más sustentable. Dime que tiene un mejor performance que otras que hay en el mercado”. La misión, agrega, es atender los temas que puedan garantizar la vuelta al crecimiento: “Esa es mi misión ahorita […] es cómo seguimos reinventando los productos que tenemos”.
Para Karina Chávez la estrategia es clara, optimizar el portafolio atendiendo las tendencias del consumo. Si bien cada vez más personas están preocupadas por el impacto de sus compras, también se ven obligadas a ser más selectivas en sus gastos, según el informe 2024 Consumer Products Industry Outlook, elaborado por Deloitte que muestra hallazgos de un sondeo a miembros de la industria.
De acuerdo con la directiva, la clave está en seguir al consumidor atendiendo la realidad de cada mercado. Para la división es Estados Unidos y Canadá, seguido de Asia-Pacífico y de Europa, Medio Oriente y África. En cuarto lugar, Latinoamérica. “Es mi área más chica, pero nuevamente donde tenemos una mayor oportunidad de crecer, y concretamente con la marca bandera Scotch-Brite”, la cual, dice, “ha permitido integrar las siguientes categorías que apenas están creciendo dentro del mercado mexicano”.
“En esta posición tengo que evaluar si todos nuestros productos siguen siendo viables. Si el consumidor, los precios que estamos ofreciendo para cada uno de los estratos socioeconómicos de los países en los que servimos, siguen haciendo sentido. Y de ahí empezamos a evaluar que no todo sigue siendo igualmente viable. Todo 2024 en lo que nos hemos enfocado es limpiar los portafolios que no son los más efectivos para seguir construyendo los siguientes 100 años de la compañía”, dice.
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Y agrega que la reinvención del portafolio se mantiene vigente sin importar si ello implica transformar marcas legendarias. En 2025, Scotch cumplirá 100 años, Scotch-Brite 65 y Post-it llegará a 45: “son marcas que si no se les innova, no se les reinventa siguiendo los patrones de consumo, mueren. El reto a mediano y a largo plazo es seguir construyendo los siguientes 45, 65 y 100 años de cada una de las marcas que tenemos”.
Con información de Beatriz Gaspar.
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