Cuenta el escritor Tertuliano que, en la Antigua Roma, cuando un general victorioso desfilaba en su carro triunfal, se le ordenaba a un esclavo sostenerle la corona de laurel y susurrarle reiteradamente al oído: “Respice post te! Hominem te esse memento!” (¡Mira detrás de ti! ¡Recuerda que solo eres un hombre!). Mientras la multitud lo aclamaba como a un dios, esta advertencia era el ancla a la realidad, un recordatorio de su frágil condición humana para mantener a raya el ego. Esta antigua sabiduría, cuyo espíritu quedaría inmortalizado en la célebre locución latina “Memento mori” (Recuerda que morirás), reconocía una verdad eterna: el poder es un poderoso veneno que altera la percepción.
En el folclore de la política nacional, un chiste transexenal ilustra a quienes rodean a mandatarios de poco talante intelectual: un experto cercano al presidente en turno escucha a sus subalternos y estalla: “¿Quién fue el imbécil que dijo que los cocodrilos vuelan?”. Con la mirada baja, uno de ellos responde: “Fue el señor presidente”. El experto, sin dudarlo, comenta: “Ah, bueno… por supuesto que vuelan, pero bajito”. El humor revela el ambiente, o mejor dicho el ecosistema, que rodea al poder: una cámara de resonancia, una habitación de ecos infinitos donde regresa solo la misma voz, porque disentir es un riesgo y la realidad se vuelve negociable. Es la misma lógica detrás de otra frase común en los pasillos del poder: si un mandatario pregunta “¿qué hora es?”, la respuesta correcta es “la que usted diga, señor o señora”.
El poder, sin embargo, no distorsiona la realidad en solitario; necesita un coro de validación. La anécdota de los cocodrilos no solo expone la ceguera del presidente, sino la calculada sumisión de su entorno. Este fenómeno, conocido como groupthink o pensamiento de grupo —teoría formulada por el psicólogo social Irving L. Janis—, describe cómo personas inteligentes renuncian a su juicio crítico para mantener la armonía o el favor del líder. A través de la disonancia cognitiva, el subalterno justifica su silencio, creando así una simbiosis tóxica: el líder necesita aduladores para alimentar su ego, y los aduladores necesitan al líder para mantener su estatus, construyendo juntos una fortaleza impenetrable a la verdad.
Este fenómeno no es nuevo; nos habita desde que el ser humano eligió la sociedad como forma de organización. El paso de la horda primitiva a la tribu nómada, y de ahí a los primeros enclaves hasta llegar al imperio, supuso la renuncia a ciertas libertades, entre ellas el poder personal, para asignarlo a un líder que lo ejerciera en beneficio del colectivo. Sin embargo, la tensión entre la autoridad delegada y la ambición individual se volvió una constante.
Platón, en La República, advirtió que el poder es inherentemente peligroso, pues quien lo anhela será inevitablemente corrompido. Su discípulo Aristóteles, en Política, describió cómo los gobiernos degeneran cuando los líderes usan el poder para su beneficio personal: las monarquías en tiranías y las aristocracias en oligarquías. Los griegos incluso tenían un término para este “mareo del poder”: Hybris, la arrogancia desmedida que nace del éxito y que, inevitablemente, conduce a la ruina.
Sigmund Freud, por su parte, describió que detrás del poder político se esconde un teatro de dinámicas inconscientes: el deseo colectivo por un padre primitivo que ofrezca protección; la sumisión casi hipnótica de las masas que renuncian a su yo crítico para fundirse en un ideal encarnado por el líder; y la necesidad narcisista de ese mismo líder de canalizar las pulsiones más primitivas de la humanidad (Eros y Tánatos), como la agresión contra el enemigo y el amor para el seguidor, para así consolidar su autoridad.
Lo que los antiguos y los primeros psicoanalistas describían, la ciencia moderna lo confirma con diagnósticos. El político y médico David Owen acuñó el término “Síndrome de Hybris” para describir el cambio de personalidad observable en líderes expuestos al poder, sobre todo si este es prolongado. Hoy, estudios neurológicos sugieren que el poder puede afectar la química cerebral, disminuyendo la empatía y aumentando la impulsividad, en parte por un incremento en neurotransmisores como la dopamina y la testosterona. Esta alteración bioquímica puede llevar a una creencia casi delirante de impunidad, autosuficiencia y magnanimidad; es la sensación de estar protegido por el simple hecho de aparecer en una fotografía oficial; es creer que, de alguna forma, se posee el proverbial Anillo de Giges, que nos hace invisibles e invencibles ante las consecuencias.
Pero la distorsión de la realidad no solo nace de la ambición; a menudo, su semilla es más sutil: la ignorancia que no se reconoce a sí misma. Aquí entra en juego el Efecto Dunning-Kruger, descrito por los psicólogos sociales David Dunning y Justin Kruger, el paradójico fenómeno donde los individuos menos competentes son precisamente quienes más sobrestiman sus habilidades. Su propia incompetencia les roba la capacidad de autocrítica y, lejos de reconocer la pericia en otros, la perciben como una afrenta.
Cuando este sesgo cognitivo llega a una posición de liderazgo, el resultado es catastrófico. Se crea un líder que, con confianza inquebrantable, toma decisiones temerarias basadas en un conocimiento, en el mejor de los casos, superficial y se vuelve impermeable a la evidencia que le presentan los expertos. No es que necesariamente mienta; es que, en su limitada visión, sus “otros datos” son la única verdad. Es la ceguera del incompetente, amplificada por el espejo del poder, que permite al rey pasearse desnudo convencido de su elegancia.
Este coctel, donde se fusionan el Síndrome de Hybris y el Efecto Dunning-Kruger, explica por qué vemos con asombro cómo algunos personajes de la vida pública enloquecen con un puesto: humillan a sus cercanos y aniquilan a sus rivales. Los llamados “Lords” y “Ladies” de las redes sociales no son necesariamente personas ruines, sino individuos que, bajo la embriaguez del poder, el dinero o un estatus temporal, asumen que una circunstancia momentánea les otorga una virtud permanente; tan solo para ser destruidos por el escarnio público de un TikTok viral.
Así, la verdadera catástrofe ocurre cuando ambos fenómenos no solo coexisten, sino que entran en sinergia. El Dunning-Kruger provee la confianza inicial: un individuo llega al poder honestamente convencido de una competencia que no posee. Una vez en la cima, el poder activa el Síndrome de Hybris, que lo vuelve arrogante, despectivo con los expertos y sordo a la crítica. La arrogancia del Hybris entonces protege la incompetencia del Dunning-Kruger, creando un bucle de retroalimentación perfecto: el líder es incapaz de ver sus errores y, al mismo tiempo, está convencido de que nunca los comete. Es el punto ciego convertido en dogma, el camino que transforma al idealista Dr. Jekyll en el monstruoso Mr. Hyde. Los críticos se silencian, se perciben como adversarios y se les aleja, aun cuando acompañaron el ascenso mismo.
Frente a este ciclo de autoengaño, la historia también ofrece antídotos. El más poderoso es el interno: la humildad practicada conscientemente. Estadistas como Abraham Lincoln, con su famoso “gabinete de rivales”, o el emperador Marco Aurelio, con sus Meditaciones estoicas, buscaron activamente la autocrítica y el consejo discordante. Sabían que el poder aísla y que la única forma de romper el cerco es construir puentes hacia quienes no piensan como uno.
Esta virtud tiene un nombre: Sophrosyne. El término griego, opuesto directo a la Hybris, engloba la moderación, el autoconocimiento y el control del ego. Es el coraje autocrítico, la honestidad intelectual y la grandeza de alma que constituyen la sobriedad en el ejercicio del poder. Sin embargo, depender de la virtud individual es insuficiente. Por ello, las democracias maduras no confían solo en sus líderes, sino en sus instituciones y contrapesos.
Entonces, ¿acaso nadie que no sea Lincoln o Marco Aurelio está preparado para el poder? Quizá el problema resida en la pérdida del mérito como ruta hacia el liderazgo. Las carreras políticas y profesionales de antes, con su ascenso gradual, funcionaban como un entrenamiento, una exposición progresiva a la responsabilidad que preparaba la mente para no colapsar. Incluso podría decirse que se desarrollaba una tolerancia bioquímica al poder. Se entendía que, sin trayectoria, sin haber superado pruebas cada vez mayores, el cerebro de un líder podría sucumbir fácilmente a la peligrosa idea de ser un “ungido” infalible. Los líderes requieren, antes de llegar a la cima, aprender a caminar mucho tiempo sobre la tierra. El problema es que las carreras destacadas de unos son vistas como un peligro en la mirada de otros; en gran parte del mundo estamos en una época que valora más las lealtades que las capacidades. La pregunta clave debería ser quién tiene más méritos para un puesto, no quién es más cercano.
Existe el derecho a votar y ser votado como uno de los pilares de la democracia, y la democracia como el mejor sistema encontrado hasta ahora, pero su salud no debe dejarse solo a las urnas (muchas veces vacías). Se requiere de la capacidad de gestión de sus líderes y de la vigilancia ciudadana. Si la preparación, la experiencia, los antecedentes y la salud mental de los candidatos son difíciles de legislar, la principal salvaguarda es la exposición pública de sus contradicciones, el reconocimiento de sus logros y la visibilidad de su conducta. Por ello, para que la democracia funcione, una ciudadanía crítica y sus medios de comunicación deben actuar de forma libre, con el objetivo de superar de forma definitiva la polarización del “conmigo o contra mí”. Ellos son, en última instancia, quienes acompañan el carro triunfal de la modernidad, incluso frente al balcón presidencial en una celebración patria, con la obligación cívica de susurrarle al oído al poder, sin importar quién lo ocupe: “Mira detrás de ti. Recuerda que solo eres un ser humano. Recuerda que eres mortal. Recuerda que los cocodrilos no vuelan. Y recuerda que te debes a tu pueblo”.
Sobre el autor:
*Edgar Alonso Angulo Rosas es psicólogo clínico y experto en adicciones con amplia experiencia en prevención y atención a violencias, adicciones, salud mental y derechos humanos. Ha ocupado cargos directivos en ONGs, sector público y privado.
Correo electrónico: [email protected]
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