“Humilde” no es una palabra que mis colegas usarían para describirme, especialmente al principio de mi carrera.
De hecho, cuando se corrió la voz de que estaba investigando la humildad, sospecho que más de uno se atragantó con el café.
Y aunque pasé más de una década explorando el concepto como atributo y como práctica, no fue hasta que reflexioné recientemente sobre mis propios desafíos profesionales que comprendí realmente cómo abrazar la humildad.
Quiero compartir mi experiencia, pero primero es importante entender qué es la humildad y qué no lo es. Se ha ensalzado como una virtud durante siglos, pero a menudo se la malinterpreta.
En la cultura actual, puede confundirse con una jactancia humilde, que disfraza la jactancia de modestia; por ejemplo, “Odio hablar de mí mismo, pero la gente no para de preguntarme cómo logré correr una maratón trabajando a tiempo completo”. O puede parecerse al fenómeno del impostor, la experiencia persistente de sentirse intelectual o profesionalmente fraudulento a pesar de tener una clara evidencia de competencia o éxito.
Sin embargo, las investigaciones demuestran que las personas humildes tienen una visión acertada de sus propias capacidades y logros. Reconocen abiertamente sus errores y limitaciones, y son receptivas a nuevas ideas. En general, reconocen su lugar en un todo mayor y aprecian genuinamente el valor de los demás.
La humildad no siempre merece elogios. A veces, los humildes pueden ser vistos como mansos, serviles o autodegradantes.
Por ejemplo, muchos elogiaron el liderazgo empático y modesto de la ex primera ministra neozelandesa Jacinda Ardern durante la pandemia de Covid-19, con su apertura y deferencia hacia los expertos. Sin embargo, algunos críticos lo descartaron como débil o blando. Estas perspectivas negativas muestran las diversas maneras en que las personas “ven” la humildad.
Sin embargo, generalmente, cuando la humildad se entiende como una autoconciencia fundamentada en lugar de autoborramiento, se considera algo que vale la pena cultivar y practicar. Vemos apertura, curiosidad, reconocimiento de los demás y falta de ego en personajes de ficción como Ted Lasso, héroe de la serie homónima de Apple TV; Samwise Gamgee en los libros de “El Señor de los Anillos”; y Jean-Luc Picard, comandante del USS Enterprise en “Star Trek: La Nueva Generación”.
La humildad también se evidencia en figuras públicas, como el expresidente Jimmy Carter, el presentador de televisión infantil Fred Rogers y Nelson Mandela, el nacionalista negro que fue el primer presidente negro de Sudáfrica.
Soy sociólogo y me especializo en educación médica y profesionales de la salud. En la Facultad de Enfermería e Innovación en Salud Edson de la Universidad Estatal de Arizona, exploro temas como las causas del agotamiento, los elementos de la atención en equipo y las oportunidades para destacar el lado humano de la atención médica. En los últimos años, mi trabajo se centra en la humildad.
A partir de mi investigación y mi propia experiencia, he aprendido que la verdadera humildad no consiste en autoborrarse. Es una sensación de seguridad y confianza en que tu valor no depende del reconocimiento y que eres solo un miembro de un sistema más amplio con una multitud de contribuyentes. Al eliminar la necesidad de dominar, la humildad fomenta la apertura a la colaboración, la innovación y la conciencia de cómo funcionan los sistemas que nos rodean.
Aun así, en un mundo de “me gusta” en Instagram y elogios en LinkedIn, la humildad puede ser la virtud que todos parecen admirar, pero pocos practican. Es la que decimos que queremos, hasta que nos obliga a confrontar las partes de nosotros mismos que anhelan afirmación.
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Ascendiendo en la escala profesional
Tiendo a destacar entre la multitud. Mido 1.93 m, tengo el pelo corto, una barba poblada y tatuajes. También me esfuerzo por destacar profesionalmente.
Desde el posgrado, estaba decidido a hacerme oír y a ser solicitado. Aproveché casi todas las oportunidades, comités y puestos que se me presentaron. Ningún puesto era demasiado pequeño para mí.
Me esforcé por presentar mi trabajo en revistas y congresos de primer nivel, y contacté por teléfono a académicos prominentes para proponerles colaborar. Compartía constantemente mis hallazgos y reflexiones en redes sociales.
Como en muchos lugares de trabajo, el mundo académico tiene un conjunto de métricas de éxito definidas, como publicaciones, citas de tu trabajo, financiación de becas y evaluaciones docentes de los estudiantes. La cultura y el liderazgo de la universidad influyen en lo que cada institución considera más o menos valioso entre esas medidas. Para ascender y conseguir un ascenso, especialmente para obtener la titularidad, es importante comprender desde el principio qué es lo que realmente prioriza el departamento, la institución o la universidad.
Quería obtener la titularidad, pero también que me vieran como una persona activa en el mundo académico: enérgica, franca y sin miedo a desafiar los límites. Cuando el director de mi departamento me describió como alguien con una energía increíble, lo tomé como un cumplido. Lo llamé “hacer ruido positivo”.
Al principio, el sistema recompensaba ese ruido. Obtuve la titularidad en la Universidad de Delaware y recibí premios departamentales, universitarios y nacionales. También me nombraron decana asociada y directora de un nuevo centro de investigación. Me sentí validada, visible y valiosa.
El departamento de sociología de la Universidad de Delaware tenía una cultura académica típica que a menudo se resume en “publicar o morir”. Las medidas más importantes del trabajo académico eran escribir, publicar su trabajo en revistas de prestigio y que otros investigadores citaran esos estudios. Conseguir financiación externa del gobierno, empresas privadas o fundaciones se valoraba, pero no era una prioridad tan alta como publicar.
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Un nuevo comienzo que se sintió como un final
En 2020, recibí una nueva oportunidad en la Universidad Estatal de Arizona, una institución mucho más grande que se autoproclamaba un centro de innovación y emprendimiento. Me ofrecieron dirigir el Centro para el Avance de la Práctica, la Educación y la Investigación Interprofesionales y asumir el rol de un líder al que admiraba profundamente. Llegué esperando ser un pez gordo en un estanque más grande.
No podría haber estado más equivocado.
Llegué imaginando que habría algo de ruido a mi llegada, dada mi experiencia en la Universidad de Delaware. Pero la realidad no coincidió con el guion: ningún saludo, oficina ni placa indicaba mi lugar al llegar.
Las primeras conversaciones con los administradores no giraron en torno a mi visión de la investigación o la docencia, lo que yo creía que me diferenciaba. En cambio, sentí que tendían a centrarse en la cantidad de financiación externa que podía recaudar de fundaciones y agencias gubernamentales. Mis nuevos colegas solían usar acrónimos de subvenciones para referirse a los proyectos en los que trabajaban, un lenguaje que, lamentablemente, desconocía por completo.
Para colmo, llegué durante Covid-19, con clases canceladas o impartidas en línea y el profesorado trabajando principalmente desde casa. Las charlas en los pasillos, las puertas abiertas y la colaboración espontánea a las que estaba acostumbrado habían desaparecido. Empecé a sentirme aislado y desorientado como académico.
Incluso después de que ASU reanudara las clases presenciales en otoño de 2021, sentía que el silencio y la distancia persistían. Ningún estudiante esperaba el horario de atención. Me costaba conectar con mis colegas. Propuse colaboraciones con entusiasmo cuando, en realidad, todos intentaban encontrar su lugar en esta nueva era educativa.
Mis propuestas de nuevas clases y programas curriculares se toparon con barreras institucionales que desconocía. En un momento dado, un administrador universitario me preguntó: “¿Cómo podemos incluirte en las subvenciones de otros?”. Una pregunta que interpreté como que consideraban que mi investigación no era lo suficientemente sólida.
Parecía que mis colegas de Edson College estaban acostumbrados a estos valores y hablaban el idioma. Era un extraño en tierra extraña. Aunque estaba produciendo algunos de mis mejores trabajos, medidos en términos de publicaciones y citas, sentía que nadie parecía interesado. Venía de un entorno donde me sentía conocido y valorado a uno donde parecía no ser nadie.
Sentía la necesidad de graparme el currículum a la frente y desfilar por los pasillos afirmando, como Ron Burgundy en la película “El reportero”: “No sé muy bien cómo decirlo, pero… soy alguien importante. La gente me conoce”.
El impacto de sentirse invisible
Para quienes forjaron su carrera profesional estando muy comprometidos y visibles, sentirse repentinamente invisible puede ser devastador. En cualquier profesión, el miedo a no encajar en el lugar de trabajo puede ser debilitante y hacer que uno cuestione su propio valor.
Busqué el consejo de compañeros y directivos universitarios, e incluso contraté a un coach profesional. La situación solo empeoró. Las propuestas curriculares se estancaron o fueron rechazadas. Mi centro cerró durante una reestructuración, a pesar de que cumplía sus objetivos y obtenía reconocimiento internacional.
Al principio, culpé a ASU y Edson College por mi sensación de desconexión. Pensaba que la estructura y el estilo de liderazgo eran disfuncionales; que muchos colegas eran fríos, antipáticos y conformistas; y que los valores declarados de la universidad no eran auténticos.
Esta serie de lo que llegué a llamar “faltas de reconocimiento” me sumió en una espiral descendente personal y profesional. La negatividad y las dudas sobre mí mismo me consumían, y me preocupaba profundamente que mi carrera hubiera terminado. ¿Me habrían vetado? ¿Por qué parecía como si a nadie le importara?
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Cuando el ruido se vuelve interno
Había pasado años estudiando la empatía (la capacidad de comprender y sentir lo que siente otra persona) y cómo cultivarla entre profesionales de la salud y estudiantes para promover una atención más centrada en el paciente. Con ese fin, en la Universidad de Delaware desarrollé un programa diseñado para fomentar la empatía en todas las profesiones de la salud. Su objetivo era ayudar a los estudiantes a verse como colaboradores, a fomentar el respeto mutuo y a reconocer su rol colectivo en el mismo equipo de atención médica.
Pero al analizar más a fondo los resultados del programa desde mi oficina en la ASU, me di cuenta de que la empatía no era suficiente. Podía ayudar a los estudiantes a sentir con los demás, pero no necesariamente a verse a sí mismos ni a los demás de manera diferente.
Comprendí que lo que realmente quería que los estudiantes desarrollaran era humildad. Este paso les exigiría reconocer sus límites, aceptar que eran falibles, verse como parte de un equipo más grande y valorar las contribuciones de los demás.
Esta constatación cambió mi trayectoria investigadora y, con el tiempo, mi vida profesional.
La investigación se convierte en un espejo
Inicialmente, abordé la humildad únicamente como investigador. Examiné la historia del concepto y las lagunas en la investigación existente al respecto, y analicé su conexión con la incertidumbre y el fenómeno del impostor. Exploré cómo la humildad podía mejorar la atención en equipo y desarrollé una nueva forma de definirla entre los profesionales de la salud para promover una mayor colaboración y un enfoque centrado en el paciente.
A medida que mi propio mundo profesional comenzaba a desmoronarse y profundizaba en el concepto de humildad a través de mi investigación, ocurrió algo inesperado. Me di cuenta de que la humildad no era solo una idea para estudiar; se estaba convirtiendo en un espejo que me hizo replantear mi propia perspectiva.
Poco a poco, comencé a ver cómo el orgullo y la inseguridad se entrelazaban en mis reacciones a mi nuevo entorno en ASU. Me di cuenta de que mi necesidad de ser reconocido y mi insistencia en que otros validaran mi valor representaban mi propia arrogancia.
Quizás mi ambición se había centrado menos en contribuir y más en obtener validación externa. Había perdido el asombro y la admiración desinteresados que impulsan la investigación académica y la curiosidad. Y ahora tenía que afrontar lo que quedaba cuando la atención se atenuó.
Comencé a comprender que la humildad no era solo un concepto abstracto para explorar “allá afuera”, entre otros. Necesitaba perfeccionarla internamente, pensando más allá de mí mismo. Al descentrar mi ego, me di cuenta de que podía alimentar y mantener la curiosidad por sí misma.
En resumen, necesitaba practicar lo que predicaba. No fue una lección fácil. Supongo que cultivar la humildad nunca lo es.
Para ello, sentí que era esencial desarrollar un programa que ayudara a desarrollar los “músculos” de la humildad. En 2024, desarrollé HIIT for Humility, un programa de entrenamiento en línea para individuos o grupos, basado en el concepto de fitness del entrenamiento a intervalos de alta intensidad. Este programa ofrece estrategias basadas en la evidencia para ayudar a los usuarios a comenzar a desarrollar “hábitos de humildad”, como el reconocimiento de los demás y la autoconciencia.
Así como el ejercicio físico requiere constancia para obtener resultados, también la requiere cultivar la humildad. Apostar por los entrenamientos HIIT para la Humildad fue reduciendo gradualmente mi sensación de aislamiento y mi actitud defensiva. Empecé a apreciar más a los demás, a juzgar con menos facilidad y a escuchar mejor sus perspectivas. Al hacerlo, empecé a sentirme más seguro y confiado.
Si bien seguía enorgulleciéndome de mi trabajo, empecé a darme cuenta de que mis contribuciones no eran las únicas importantes. También descubrí que podía incorporar tareas desconocidas pero necesarias, como esforzarme más para obtener subvenciones federales y de fundaciones, y apreciar el valor de las contribuciones de mis colegas a la ciencia.
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¿Por qué estoy aquí?
Tras solo unos años en este proceso, puedo ver que ASU y Edson College, sin quererlo, me enseñaron humildad al señalar, a menudo discretamente, qué contribuciones se consideran esenciales y qué formas de éxito tienen mayor peso. Gestionar propuestas estancadas, cambiar prioridades y reorganizaciones estructurales me obligaron a recalibrar mi ego, mis expectativas y mi identidad.
Que no me vean como un pez gordo y que se espere que persista sin un reconocimiento constante me ha obligado a entender mi trabajo como parte de un sistema más amplio con valores diferentes y, a veces, limitaciones desafiantes. Cambiarme a ASU me obligó a repensar mi identidad como profesor y a reevaluar mi propósito desde dentro.
Un colega suele preguntar a los estudiantes que, según él, se dejan llevar: “¿Por qué están aquí?”. Últimamente, me he tomado esa pregunta como algo personal. ¿Qué sentido tiene ser profesor: escribir artículos, presentar propuestas de becas, impartir cursos? ¿Por qué elegí este camino en primer lugar?
Cuando me siento invisible, ignorada o poco apreciada, reflexionar sobre por qué estoy aquí me ayuda a mantener los pies en la tierra. A cualquiera que tenga dificultades para sentirse visible o valorado en el trabajo, le recomiendo encarecidamente que considere esta sencilla pregunta.
Con el tiempo, dejé de necesitar ser el pez gordo del estanque y medir mi valor en títulos y premios. Ahora veo que mi responsabilidad como académica, profesora y ser humano es mantener la curiosidad, escuchar con más atención y dar cabida a las voces de los demás.
Abrazar la humildad y usarla constantemente me ha ayudado a darme cuenta de que estoy aquí para formar parte de la energía creativa del mundo académico, hacer el trabajo y cultivar la curiosidad en mis estudiantes, mis compañeros y en mí misma.
*Barret Michalec es profesor asociado de investigación de Enfermería e Innovación en Salud en la Universidad Estatal de Arizona.
Este artículo fue publicado originalmente en The Conversation
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