Por Luis A. Hernández Arámburo*
A más de dos meses del inicio del tercer conflicto en el Golfo, el precio del petróleo Brent se mantiene por encima de los 100 dólares por barril, tras haber tocado niveles no vistos desde la invasión rusa de Ucrania en 2022. Pero el crudo es solo la punta del iceberg. El cierre efectivo del Estrecho de Ormuz ha interrumpido el suministro del 22% del comercio mundial de urea, el 24% del aluminio, el 45% del azufre y una fracción significativa de petroquímicos esenciales para la industria farmacéutica y la manufactura global.
La turbosina –combustible estándar para la aviación– se ha encarecido con mayor fuerza que el petróleo; el aluminio alcanzó máximos en cuatro años en la Bolsa de Metales de Londres; y los fertilizantes nitrogenados acumulan un alza de 35% desde el inicio de la guerra. Cadenas agrícolas, aerolíneas, refinadoras y fabricantes de plásticos en Asia, Europa y América reportan pérdidas operativas que se profundizan cada semana.
Este escenario es, en términos técnicos, un fat-tail event: un choque de baja probabilidad con consecuencias extraordinarias. La pregunta que todo director general, CFO y consejero debe formularse no es si este conflicto afecta directamente a su empresa, sino cuánto capital de sus accionistas se está consumiendo para absorber una volatilidad que pudo haber sido gestionada a un costo razonable.
Instrumentar una política robusta de administración de riesgos requiere un proceso estructurado. El primer paso es la identificación: mapear qué factores de riesgo —precio de energéticos, tipo de cambio, tasas de interés, costo de insumos agrícolas o petroquímicos— impactan el plan de negocios. No todas las compañías tienen exposición directa al petróleo, pero prácticamente todas la tienen de manera indirecta, a través de los costos del transporte, insumos derivados o presiones inflacionarias que se transmiten a las tasas de interés.
El segundo paso es la cuantificación. La evidencia académica es contundente: estudios sobre miles de empresas documentan una relación negativa y significativa entre la volatilidad del flujo de caja y el valor de mercado, y muestran que las compañías con mayor volatilidad presentan menores niveles de inversión, investigación y desarrollo.
El tercer paso consiste en seleccionar la cobertura adecuada. En un extremo se encuentran las coberturas naturales y el traslado de costos a clientes; en el otro, los instrumentos financieros derivados —futuros y opciones— que permiten transferir el riesgo a contrapartes especializadas. Cuando se opta por esta vía, tres factores son determinantes: el precio de la cobertura en relación con el riesgo cubierto, el riesgo de contraparte y el impacto sobre la liquidez operativa mediante las llamadas de margen (margin calls), que pueden generar tensiones de tesorería precisamente cuando la empresa más necesita liquidez.
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El caso de Air France-KLM es ilustrativo. En 2022, el grupo había cubierto el 72% de su consumo de turbosina a 90 dólares por barril, cuando el mercado spot alcanzó 170 dólares, generando una ganancia superior a mil millones de euros que le permitió sostener márgenes muy por encima de sus competidores sin cobertura. En el choque actual, las coberturas vuelven a funcionar como amortiguador, aunque no eliminan por completo la presión de costos sobre el sector aéreo.
Un análisis de J.P. Morgan, publicado por Reuters en marzo de 2026, estima que un incremento sostenido del 10% en el precio de la turbosina reduciría la utilidad operativa de aerolíneas sin cobertura hasta en un 31%, mientras que el impacto sobre Air France-KLM se acota entre el 3 y el 10%. La diferencia no es menor: refleja una arquitectura financiera construida deliberadamente cuando el costo de la cobertura era manejable.
El cuarto elemento, frecuentemente subestimado, es el gobierno corporativo. Una política de administración de riesgos sin respaldo institucional adecuado tarde o temprano falla. Esto implica contar con infraestructura de sistemas para medir exposiciones en tiempo real, una política contable que permita aplicar hedge accounting bajo IFRS 9 o US GAAP —evitando que coberturas válidas generen volatilidad artificial en resultados— y la independencia operativa del área de riesgos respecto de las unidades de negocio.
La complejidad de este proceso puede llevar a postergar su implementación. Ese es un error estratégico de primer orden. Una empresa que no gestiona activamente sus riesgos financieros no los elimina: los retiene implícitamente y los financia con el capital de sus accionistas, que es la forma más costosa de cobertura disponible.
Gestionar los riesgos financieros no es una función exclusiva del área de tesorería. Es una responsabilidad del consejo de administración y de la dirección general que, si se ignora, puede generar un alto costo para los accionistas.
Sobre el autor:
*Luis A. Hernández Arámburo, profesor del Departamento de Finanzas y Economía de Negocios de EGADE Business School del Tecnológico de Monterrey y consultor en Quantum Analytics.
Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes México.
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