Nicolás Maquiavelo, el infame autor de “El Príncipe”, escribió en el siglo XVI que el líder ideal establece y rompe acuerdos solemnes. Crea alianzas con aliados débiles para derrotar a un enemigo poderoso y luego los elimina uno por uno. Culpa a su sucesor de sus propios errores y ejecuta a sus oponentes en público.
San Francisco de Asís fue la antítesis de un líder maquiavélico. Nacido en 1181, el futuro santo renunció a la riqueza de su padre y pasó el resto de su vida vagando por el norte de Italia como mendigo y predicador. Francisco se ganó la reputación de ser extremadamente humilde, pero ciertamente no era débil. Trató con papas, nobles e incluso con un sultán egipcio. Fundó una orden religiosa, los franciscanos, que sobrevive hasta nuestros días.
En la actualidad, los líderes maquiavélicos abundan en el mundo empresarial. Quizás aún más sorprendente es que muchos otros líderes empresariales se parecen a Francis: humildes y modestos, pero de ninguna manera débiles. En nuestra investigación, argumentamos que dos tipos de motivación ayudan a explicar estas amplias y duraderas diferencias en el liderazgo.
‘Las dos caras del poder’
Los psicólogos han estado fascinados desde hace mucho tiempo por las motivaciones inconscientes de las personas y cómo medirlas. Una evaluación influyente, desarrollada en la década de 1930, es el Test de Apercepción Temática (TAT). Se escriben relatos cortos sobre imágenes ambiguas, y los investigadores analizan los relatos para ver qué temas emergen: qué le preocupa o le preocupa al escritor y cómo ve el mundo.
En 1970, el psicólogo David McClelland acuñó la frase “las dos caras del poder” para describir dos tipos diferentes de poder que motivan a las personas, basándose en sus análisis TAT: el poder personal y el poder socializado. El poder personal es la motivación para dominar a los demás. McClelland señaló que las personas con ansias de poder personal tienden a usar imágenes que evocan la ley de la selva, donde los más fuertes sobreviven destruyendo a sus adversarios. El poder socializado, en cambio, busca beneficiar a los demás.
McLelland señaló que el poder personal se asociaba con comportamientos como el consumo excesivo de alcohol, las apuestas, los impulsos agresivos y la acumulación de “suministros de prestigio”, como descapotables. Por otro lado, las personas preocupadas por el aspecto más socializado del poder se unen a más organizaciones y son más propensas a convertirse en dirigentes, incluidos los equipos deportivos.
Unos años más tarde, McClelland y el consultor David Burnham publicaron un artículo titulado “El poder es el gran motivador”, donde profundizaban en este vínculo fundamental entre la motivación basada en el poder y la eficacia del liderazgo. Mediante una serie de anécdotas biográficas y el análisis de una gran empresa, demostraron que los gerentes con un alto grado de poder socializado eran más efectivos que los gerentes motivados por el poder personal.
Medición de la motivación
Nos parecía que el poder personal, la “ley de la selva”, motivaba los tipos de comportamiento descritos con aprobación por Maquiavelo. Asimismo, el poder socializado parecía subyacer en el comportamiento enérgico pero altruista de San Francisco y de los llamados líderes modernos humildes.
Pero nos enfrentábamos a un problema: cómo medir la motivación. Las personas poderosas, como los directores ejecutivos de talla mundial, se muestran poco inclinadas a realizar exámenes de aptitud o responder cuestionarios para académicos que se reconocen humildes.
En la década de 1990, el psicólogo David Winter demostró que los discursos, las entrevistas y los textos diplomáticos revelan la motivación inconsciente, al igual que el Test de Apercepción Temática, lo que demuestra una forma de estudiar la perspectiva de los líderes sobre el poder. Por ejemplo, alguien impulsado por el deseo de poder personal a menudo intenta controlar o regular a quienes lo rodean; intenta persuadir y convencer; y se preocupa por la fama, el estatus y la reputación.
Sin embargo, los procedimientos de Winters para analizar textos son manuales y complejos; resulta difícil procesar una gran cantidad de documentos. Además, se centró en el poder personal; el poder socializado no se incluyó en sus procedimientos de codificación.
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Palabras y acciones
Para superar estas limitaciones, utilizamos análisis de texto asistido por computadora para analizar el lenguaje de los directores ejecutivos en entrevistas y conferencias telefónicas.
En una serie de estudios de 2019, revisados por pares y resumidos en las Actas de la Academy of Management, nuestro equipo identificó a 40 directores ejecutivos maquiavélicos y 40 humildes. Primero, analizamos en detalle los tipos de palabras y frases que distinguían a ambos grupos, arrojando luz sobre el tipo de poder que motiva a cada uno.
Utilizando estos patrones, creamos dos “diccionarios” de palabras y frases que expresaban poder personal y poder socializado. El lenguaje sobre acciones contundentes y enérgicas, control, gestión de impresiones, castigo y miedo al fracaso, por nombrar algunos temas, constituyó el diccionario de poder personal. “Derrotar”, “invadir” y “ametrallar”, por ejemplo, aparecieron entre las palabras de la lista de poder personal. Temas como recompensas, mentoría y relaciones positivas caracterizaron el diccionario de poder socializado.
Luego, utilizamos un programa informático para analizar cientos de entrevistas y conferencias telefónicas trimestrales. El programa calculó las puntuaciones de poder personal y socializado de cada uno de los directores ejecutivos.
Nuestro equipo también desarrolló índices de comportamiento maquiavélico y de liderazgo humilde (como difamar a la competencia, incumplir acuerdos o realizar donaciones significativas a organizaciones benéficas, respectivamente) y analizó a los 80 directores ejecutivos.
Encontramos correlaciones muy altas entre la motivación de poder y el comportamiento de los directores ejecutivos. Los directores ejecutivos con altas puntuaciones de poder personal, según nuestro análisis de sus entrevistas y conferencias telefónicas, también tendían a mostrar un comportamiento maquiavélico. El comportamiento humilde de los directores ejecutivos se relacionó positivamente con el poder socializado.
Personas y ganancias
¿Significan realmente algo estos resultados estadísticos abstractos? Evidentemente.
Numerosos CEOs de nuestra lista de ejecutivos humildes fundaron o dirigieron empresas excepcionalmente exitosas y centradas en las personas, incluyendo a Warren Buffet de Berkshire Hathaway, Danny Wegman de Wegmans y James Goodnight del SAS Institute. Varios de estos CEOs “humildes” aparecieron varias veces en la lista anual de las Mejores Empresas para Trabajar de Fortune.
La lista de CEOs maquiavélicos incluía a Kenneth Lay, conocido por Enron, y a John Rigas, uno de los fundadores de Adelphia Communications Corporation, quien fue condenado por fraude. Mark Hurd, ex CEO de Hewlett Packard, apareció en la lista de Complex de los peores directores ejecutivos de la historia de la tecnología. En general, las críticas de “priorizar las ganancias a las personas”, el maltrato a los empleados, los escándalos, los gastos desorbitados, las demandas y las acusaciones o condenas por fraude caracterizan a muchos de nuestros CEOs maquiavélicos.
McClelland y Burnham tenían razón. El poder realmente es el “gran motivador”, pero es el tipo de poder el que marca la diferencia.
*William D. Spangler es Profesor Asociado Emérito de Administración, Universidad de Binghamton, Universidad Estatal de Nueva York; Aleksey Tikhomirov es Profesor de Administración Pública y Políticas, Universidad de Binghamton, Universidad Estatal de Nueva York
Este texto se publicó originalmente en The Conversation
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