Por Yvette Mucharraz y Cano * y Karla Cuilty Esquivel **
La presencia de mujeres en los puestos de la Alta Dirección sigue siendo minoritaria. De acuerdo con el estudio “Women´s Power Gap” de Andrea Silbert y coautoras (2025) solo 48 mujeres ocupan el cargo de Chief Executive Officer (CEO) en las 500 empresas listadas en el índice Standard & Poor (S&P500), lo que representa apenas 10% de las organizaciones más grandes y representativas de Estados Unidos. A nivel internacional, el panorama es similar: de acuerdo con Grant Thornton (2024), solo 19% de los puestos de CEO están ocupados por mujeres. Estos datos reflejan que la inclusión de las mujeres en el ámbito laboral todavía es un desafío.
Un dato relevante que destaca Women’s Power Gap es que todas las mujeres CEO del universo en cuestión, han alcanzado esa posición por seguir una carrera profesional ejecutiva, ninguna por ser dueña de la empresa, mientras que, entre los varones, el 6% (29 casos) son fundadores de sus organizaciones. Esto evidencia la baja presencia de mujeres en el ámbito empresarial formal a gran escala. Los negocios lidereados por mujeres, en muchos casos suelen ser micro y pequeñas empresas, en parte debido al limitado acceso a financiamiento, por la falta de garantías o avales que respalden sus negocios. Promover la educación financiera y la importancia de contar con historial crediticio y bienes propios (inicialmente en copropiedad) podría facilitar el acceso a recursos para el financiamiento de sus empresas.
Al estudiar los niveles de formación entre las mujeres y los hombres CEO, se destaca que las mujeres suelen contar con más años de preparación y haber ocupado más puestos antes de llegar a la alta dirección. Esto se debe en parte a que la trayectoria profesional de las mujeres se desarrolla con frecuencia en áreas “suaves”, enfocadas a recursos humanos o marketing, mientras que en áreas de responsabilidades ligadas con análisis financieros u operaciones predominan los hombres. Con frecuencia, estas áreas denominadas “duras” pueden ser un paso, casi indispensable, para acceder a la posición de CEO. Luego entonces esta diferencia retrasa o limita el acceso de las mujeres a la dirección general.
Los roles tradicionales siguen influyendo en la especialización profesional; por ejemplo: hombres en albañilería y mujeres en cuidado infantil, lo que perpetúa las brechas. Cuestionar estos modelos culturales es una tarea social que debe fomentarse desde el nivel familiar y personal, no obstante, las organizaciones también pueden modificar su cultura organizacional fomentando esquemas equitativos que permitan a hombres y mujeres compaginar el trabajo con la crianza, el hogar y las labores de cuidado de distintos grupos de edad o por condición de discapacidad cuando así se requiere.
Se observa una tendencia en las empresas en la que, a partir las posiciones de liderazgo ejecutivo, se presenta en la escalera organizacional una reducción en la participación de las mujeres, y sólo 30% de estas posiciones son ocupadas por ellas, lo que reduce la probabilidad de tener una mujer CEO, con base al estudio Women’s Power Gap. Esta diferencia deriva de la disparidad al ocupar las posiciones que facultan para suceder la posición de CEO, es decir, direcciones como la de operaciones, finanzas, encabezar una división, un mercado regional o presidencia donde las mujeres apenas ocupan el 24%. Estas cifras refuerzan la necesidad de generar procesos de identificación y promoción del talento que eliminen los sesgos inconscientes, con métricas incluyentes y objetivas que favorezcan la permanencia del talento.
Otro aspecto importante es institucionalizar programas de mentoría o sponsorship para talento con alto potencial, en especial impulsar a que las mujeres participen tanto como mentoras como en el rol de mentes. En estos programas se pueden considerar las tensiones familia-trabajo que suelen reducir las posibilidades de crecimiento profesional y establecer mecanismos de networking para visibilizar su talento. Por ello, las organizaciones están llamadas a fomentar espacios para compartir experiencias y construir referentes de éxito dentro de la empresa.
Todos estos esfuerzos organizacionales deben ir acompañados de un trabajo profundo de las propias mujeres para reconocer sepan su potencial porque como menciona Carolina Herrera: “la mujer sólo tiene un defecto: no reconoce lo valiosa que es”.
Sobre las autoras:
*Yvette Mucharraz y Cano es Profesora del área de Dirección de Personal y directora del Centro de Investigación de la Mujer en la alta Dirección de IPADE Business School.
**Karla Cuilty Esquivel es Investigadora en el Centro de Investigación de la Mujer en la alta Dirección de IPADE Business School.
Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes México.
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