Por Camilo Manjarrés*
Durante los últimos 15 años, he trabajado creando nuevos negocios tecnológicos para corporativos en México y Colombia. He estado en salas de juntas de empresas grandes, medianas y familiares; en momentos de expansión, de crisis y reinvención
He visto proyectos capaces de generar cientos de millones de pesos quedar enterrados en una sala de juntas, antes siquiera de tener la oportunidad de nacer.
Casi siempre, la sentencia de muerte es la misma:
— “La idea es buena… pero aquí no se puede.”
Durante años culpé a la cultura o al miedo. Hoy lo admito: tienen razón. No se puede ejecutar disrupción sin entrar en conflicto con el sistema operativo que hoy sostiene el éxito de la empresa.
El sistema inmunológico corporativo: la tragedia de ser ‘demasiado bueno’
Las corporaciones son, por definición, expertas en optimización. Procesos, controles e incentivos existen para proteger lo que ya funciona. Ese sistema es indispensable: permite operar a escala, reducir errores y cumplir de forma consistente. Es lo que hace posible que una cementera entregue a tiempo o que un banco procese millones de transacciones sin fallar.
A esta lógica de operación la llamo “Modo Corporativo”.
El problema no es su existencia, sino su alcance. El Modo Corporativo no fue diseñado para operar bajo incertidumbre. Desde su lógica interna, todo aquello que no puede proyectarse, controlarse o estandarizarse se interpreta como un riesgo que debe ser neutralizado.
Por eso las empresas que innovan, lo hacen donde el Modo Corporativo se siente cómodo: en la optimización de la operación existente. Optimizar costos, procesos y eficiencia se percibe como progreso porque ocurre bajo reglas conocidas, métricas claras y responsables definidos. El problema es que optimizar sin explorar es administrar el pasado, y ningún ingreso nuevo nace de ahí.
La innovación exploratoria (la que crea algo verdaderamente nuevo) es distinta. Requiere aprendizaje antes que eficiencia, evidencia antes que proyecciones y decisiones sin garantías. Cuando este tipo de proyectos (por ejemplo, un modelo de negocio que aún no existe o un canal que compite con el status quo) intenta ejecutarse bajo las reglas del Modo Corporativo, el sistema inmunológico se activa:
- Contraloría lo detiene por falta de proveedores certificados.
- Legal lo frena por riesgos no tipificados.
- Finanzas exige un ROI inmediato y proyecciones a cinco años para algo que ni siquiera se ha lanzado al mercado.
Desde la lógica interna del sistema, estas son decisiones correctas. El problema no es la decisión, sino el contexto. Pedir eficiencia cuando el proyecto necesita exploración, o control absoluto cuando se necesita velocidad, son decisiones de gobernanza correctas que terminan matando la innovación exploratoria.
Dentro de los corporativos, el resultado no suele ser el fracaso visible, sino algo más silencioso: el abandono. Los proyectos que se vuelven seguros, pequeños y, con el tiempo, irrelevantes (terminan en un cajón).
Te recomendamos: ¿Por qué el capital privado se ve repentinamente inundado de empresas zombie?
Una prueba de que otro modo sí existe
Frente al abandono silencioso de proyectos dentro del corporativo, la reacción natural suele ser mirar hacia afuera. La referencia aparece rápido: las startups. La conclusión suele ser la misma: “necesitamos pensar y operar como una startup”. No porque sean mejores, sino porque sí logran crear cosas nuevas.
Aquí es donde muchos directores cometen un error estratégico: intentar que el corporativo “se parezca” a una startup (usan tenis, tienen oficinas abiertas, lenguaje ágil), sin modificar las reglas bajo las cuales se toman decisiones. Es decir, sin cambiar el modo en el que opera.
Las startups no operan bajo el Modo Corporativo. Operan en un estado permanente de exploración, en lo que podría llamarse un modo aventurero: no parten de certezas, sino de hipótesis; no buscan eficiencia, sino aprendizaje; no protegen un modelo existente, porque todavía no lo tienen.
Ese es el verdadero diferencial. Las startups no innovan más rápido por estilo o cultura, sino porque están diseñadas para moverse bajo incertidumbre. Su agilidad es una consecuencia: se mueven rápido porque necesitan aprender antes de quedarse sin recursos (no por virtud). Cada decisión es un experimento y cada error, información.
Por eso copiar la estética, los rituales o el “modelo startup” no resuelve el problema. Un corporativo no puede —ni debe— vivir permanentemente en ese modo exploratorio. Tiene procesos, marcas, operaciones y accionistas que proteger. Necesita su Modo Corporativo para operar el presente y dar estabilidad.
Pero el hecho de que no pueda vivir ahí todo el tiempo no significa que no pueda entrar ahí cuando lo necesita. Cuando el objetivo no es optimizar lo existente, sino descubrir algo nuevo, se requiere operar bajo reglas distintas.
Lo que se necesita no es una transformación cultural total ni “volverse startup”, sino un interruptor operativo que permita cambiar, de forma consciente y temporal, entre el modo que optimiza el presente y el modo que explora el futuro.
A ese espacio de excepción, diseñado específicamente para la innovación exploratoria, es a lo que llamo Venture Mode.
Te interesa: Beneficios fiscales solo para empresas directamente ligadas al Mundial
Venture Mode: El vehículo de excepción para crear el futuro
Para que un proyecto novedoso sobreviva a la gravedad corporativa, debe operar bajo una lógica distinta.
Venture Mode no es una metodología de trabajo ni un programa de innovación. Es un modo de operación distinto, diseñado específicamente para proyectos que requieren exploración antes que eficiencia.
Entrar en Venture Mode implica una decisión consciente: suspender temporalmente algunas de las reglas que hacen eficiente al negocio actual, para permitir que un proyecto nuevo aprenda sin ser asfixiado por ellas.
En Venture Mode, el éxito no se mide por certezas, sino por aprendizaje validado. No se exigen proyecciones a cinco años, sino evidencia temprana. No se busca proteger el modelo existente, sino poner a prueba hipótesis que podrían dar origen al siguiente.
Esto no significa anarquía. Venture Mode no elimina la disciplina; la redefine. Cambia el tipo de gobernanza, los incentivos y las métricas para que estén alineados con el tipo de innovación que se busca crear.
Lo importante es que Venture Mode no reemplaza al Modo Corporativo. Convive con él. El primero protege el presente; el segundo explora el futuro. El error es pedirle a uno que haga el trabajo del otro.
Un caso real…
Piensa en este caso (que es real): un fabricante líder de autopartes detecta que los dueños de talleres pierden 3 horas al día llamando a 10 proveedores distintos. Quieren crear una plataforma digital donde el mecánico encuentre todo (incluyendo marcas de la competencia) y lo reciba en menos de 90 minutos.
Escenario A) La ejecución en “Modo Corporativo”: El proyecto se aprueba en el Plan Estratégico Anual y se le asigna al Director de Ventas o al de IT.
- El equipo de ventas se queja de que vender piezas de la competencia bajará su participación. El proyecto se detiene 3 meses por “alineación”.
- Compras exige estados financieros auditados de cada competidor para darlos de alta en el ERP; pasan otros 4 meses.
- IT rechaza software externo por “ciberseguridad” y construye una plataforma robusta que tarda 12 meses.
Para cuando lanzan, han gastado más de $2M USD. Los mecánicos no la usan porque es lenta y limitada. El proyecto se cancela por “falta de tracción”.
Escenario B) La ejecución en “Venture Mode”: Declaras el proyecto en Venture Mode, nombras a un “Founder” y le das $100,000 USD para 90 días.
- Semanas 1-2: El equipo no construye nada; se sientan en talleres mecánicos y descubren que el mecánico usa WhatsApp, no computadoras.
- Semanas 3-4: Crean un MVP “falso” con un número de WhatsApp Business y prometen entregas en menos de una hora.
- Semanas 5-8: Cuando piden una pieza de la competencia, el equipo va físicamente a comprarla y la entrega en una moto alquilada. Pierden dinero, pero ganan datos críticos: qué marcas piden y cuánto pagan por la rapidez.
- Semana 12: El equipo te presenta evidencia: el 60% de las piezas vendidas no son propias, pero gracias a eso, ahora los clientes te compran el 100% de lo que sí fabricas. El valor real es la logística, no el catálogo.
En este caso, el Venture Mode validó la canibalización, ahorró millones en infraestructura, dio velocidad de respuesta y enfocó al equipo en el problema real (el taller detenido), no en el ego de la marca.
No te pierdas: Gobierno corporativo: cuando la naturaleza humana necesita límites
Los 5 mandatos del Venture Mode
Para que este modo no se convierta en anarquía, debe ser innegociable:
- Equipos con skin in the game: Talento dedicado al 100%. Deben estar fuera del organigrama estándar y su bono debe depender del éxito o aprendizaje validado del proyecto.
- Gobernanza de “Lancha de desembarco”: El proyecto no reporta a la estructura tradicional. Necesita un comité de inversión pequeño (3 personas, incluido tú o un delegado con poder total) que sesione cada 15 días.
- Métricas de aprendizaje: Sustituye el flujo de caja proyectado por “unidades de aprendizaje validado”.
- Presupuesto por hitos, no por ciclo fiscal: El capital se libera conforme se validan hipótesis. Si no hay evidencia, el fondeo se detiene. Esto es gestión de riesgo extrema, no gasto.
- El mercado como único juez: Menos opiniones internas en salas de juntas y más evidencia real de clientes pagando/usando.
El costo de la no-decisión
En el México de 2026, la competencia es contra la velocidad del capital. Mientras algunas organizaciones se pierden en alineaciones internas, el mercado es capturado por estructuras más ligeras que, por diseño, saben cuándo cambiar de modo.
Tu riesgo no es ejecutar mal una idea. Es intentar ejecutarla con el manual de reglas equivocado. Venture Mode no garantiza el éxito, pero sí algo más valioso: velocidad de descarte. Te permite saber en semanas lo que el Modo Corporativo tardaría años en admitir.
La pregunta no es cuánto vas a invertir en innovación este año.
La pregunta es:
¿Tienes el coraje político para crear un espacio donde las reglas que te hicieron exitoso no apliquen?
Tal vez ese proyecto que hoy parece estancado no sea una mala idea, sino un proyecto ejecutado bajo el modo equivocado.
El próximo ingreso de tu compañía no está esperando una mejor idea, está esperando que actives el Venture Mode.
Sobre el autor:
*Camilo Manjarrés es socio fundador de CoCoCo, un Corporate Venture Builder especializado en crear nuevos negocios tecnológicos a partir de corporativos, en México y España.
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/cmanjarresp/
Inspírate, descubre y comparte. ¡Síguenos y encuentra lo que buscas en nuestro Instagram!
