En el mundo laboral moderno, el “trabajador ideal” es un concepto dominante pero peligroso que puede dictar las normas y expectativas en el lugar de trabajo. Este arquetipo describe a un empleado infinitamente productivo, constantemente disponible y emocionalmente estable en todo momento.
Lo que hace que este cliché sea tan defectuoso es que asume que los trabajadores no tienen responsabilidades de cuidado fuera del trabajo, o que poseen capacidades físicas y psicológicas poco realistas. Su intención es impulsar la eficiencia, pero en realidad es un estándar que muy pocas personas pueden alcanzar. Marginaliza a quienes se desvían de estas normas rígidas, incluidos los trabajadores que gestionan condiciones de salud mental.
Somos investigadores en gestión y salud, y nuestro artículo reciente encontró que este “trabajador ideal” es un medio para crear estigma. Este estigma está integrado en procesos y políticas, creando una vara de medir con la que se evalúa a todos los empleados.
El estudio se basa en entrevistas en profundidad con un grupo diverso de empleados con condiciones de salud mental (incluyendo depresión, trastorno bipolar, ansiedad y TOC). Trabajaban en los sectores privado, público y terciario en diversos puestos, como contabilidad, ingeniería, docencia y alta dirección.
Para los trabajadores con condiciones de salud mental, la expectativa de estabilidad emocional genera un conflicto con la naturaleza a menudo fluctuante de sus afecciones.
Cuando se percibe que las organizaciones valoran el arquetipo del trabajador ideal, terminan creando barreras para una inclusión significativa. En nuestro artículo las entendemos como “barreras para el hacer” y “barreras para el ser”.
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Esto significa que los lugares de trabajo terminan con cargas de trabajo rígidas y expectativas inflexibles (“barreras para el hacer”). Como tales, no logran adaptarse a personas con síntomas invisibles o fluctuantes. También pueden socavar la identidad y la autoestima del trabajador (“barreras para el ser”), calificándolo de poco fiable o incompetente simplemente porque no cumple con los estándares del trabajador ideal.
Debido a que los empleados con condiciones de salud mental a menudo temen ser percibidos como débiles, una carga o frágiles, frecuentemente trabajan en exceso para demostrar su valor. Esto implica que estos empleados podrían comprometer su tiempo de descanso y desconexión para estar a la altura de las expectativas laborales.
Pero, por supuesto, estos esfuerzos generan tensión a nivel personal. Estos trabajadores pueden terminar exponiéndose a un mayor riesgo de recaída o mala salud. Nuestra investigación encontró que trabajar en exceso para ocultar los síntomas de salud mental (trabajar horas no pagadas para compensar los momentos en que se sienten mal, por ejemplo) puede sugerir una cultura organizacional que no es lo suficientemente inclusiva.
Lo que realmente sucede
Las prácticas de recursos humanos pueden asumir que las condiciones de salud mental deben ser gestionadas únicamente por los empleados, en lugar de contar con el apoyo de la organización. Al mismo tiempo, esta presión constante por el sobre-rendimiento puede exacerbar las condiciones de salud mental, conduciendo a un ciclo vicioso de estrés, agotamiento e incluso más estigma.
La norma del trabajador ideal obliga a muchos empleados a guardarse sus problemas de salud mental para sí mismos. Pueden ver el ocultar sus dificultades como una forma táctica de proteger su identidad profesional.
En un entorno que premia la productividad constante, revelar una condición que podría requerir ajustes razonables podría verse como un riesgo profesional. En otras palabras, el estigma puede comprometer las oportunidades de carrera.
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Los participantes en nuestra investigación informaron haber mentido en cuestionarios de salud u ocultado síntomas porque el clima en su lugar de trabajo señalaba que las condiciones de salud mental eran poco comprendidas. Pero este secretismo genera una carga emocional masiva, ya que los trabajadores sienten la presión de monitorear constantemente su salud, ocultar su condición y programar citas médicas en secreto.
Paradójicamente, aunque este enfoque permite que las personas conserven su empleo, refuerza las estructuras que exigen su silencio. Y garantiza que el apoyo en el lugar de trabajo permanezca invisible o inaccesible.
Nuestro análisis mostró un marcado contraste entre la percepción del apoyo para personas con discapacidades físicas y el apoyo para empleados con condiciones de salud mental. Mientras que las ayudas físicas como las rampas suelen ser visibles y aceptadas, los trabajadores que exponen sus necesidades de salud mental enfrentan frecuentemente el riesgo del estigma, la ignorancia o la incredulidad.
Al aferrarse al arquetipo del trabajador ideal, las organizaciones no solo están fallando en cumplir con su deber de cuidado. También podrían estar socavando su propia sostenibilidad a largo plazo si pierden mano de obra cualificada. A esto se suman los costes de la contratación y formación constante.
Gestionar el estigma es una carga laboral que puede llevar al agotamiento o desviar la energía de las tareas principales del trabajador. Sugerimos un cambio fundamental para los empleadores: pasar de perseguir al “trabajador ideal” a crear, en su lugar, “lugares de trabajo ideales”. Esto significa desafiar el supuesto de que la productividad debe ser ininterrumpida y que la estabilidad emocional es un requisito previo para el valor profesional.
También significa centrarse en la calidad de la contribución del empleado en lugar de juzgar su disponibilidad o productividad constante. Y significa diseñar entornos de trabajo desde cero para apoyar necesidades diversas, de modo que las condiciones de salud mental se normalicen. Esto reduciría la necesidad de que los empleados mantengan sus afecciones en secreto.
En última instancia, el problema con el arquetipo del trabajador ideal es que es un mito persistente que ignora la realidad de la diversidad humana. La verdadera equidad requiere que las organizaciones dejen de intentar moldear a los individuos para que encajen en el patrón y, en su lugar, replanteen las normas laborales para apoyar a todos los empleados, de modo que todos puedan contribuir a la mejora del negocio.
*Hadar Elraz es profesora titular de Gestión de Recursos Humanos y Comportamiento Organizacional en la Universidad de Swansea y Jen Remnant es becario del rector en Trabajo, Empleo y Organización en la Escuela de Negocios Strathclyde de la Universidad de Strathclyde.
Este artículo fue publicado originalmente por The Conversation
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