No suelo compartir historias personales (periodismo implica no ser parte de la noticia) sin embargo, hace un par de meses tuve una experiencia ‘singular’. Comencé un trabajo con una importante empresa de alimentos, donde la persona liderando el proyecto (‘el cliente’) implementaba entendiendo que representaba una nueva dirección del Core Business, además su equipo estaba disminuyendo. Reestructuración interna…
El hecho es que además de la desorganización (llegó a solicitar siete variaciones de la propuesta comercial mientras se ejecutaba el proyecto) la persona ‘bajaba’ la presión que su C-Suite le imprimía en su servidor y equipo, llegando a realizar dieciocho llamadas diarias, coordinar citas a las 10 de la noche, y llenar de requerimientos y cambios el grupo de WhatsApp, hasta el punto de tener que reorganizarnos internamente para trabajar sábados y domingos, hasta terminar donde un médico diciéndome ‘ningún trabajo vale la pena tanto’.
Lo triste, es que le mandaba fotos con el médico diciéndole “por favor, no nos presiones más” a lo que respondía “bueno… entonces para la sesión del 17, puedes a tus 9 o 10 p.m.”. Nuestra solicitud era ‘gotas de agua’ comparado con el maremoto de presión que vivía. Por supuesto salimos ‘corriendo’ del proyecto antes de completar el mes, algo que en los años que llevo trabajando jamás me había sucedido.
Y cuando ‘saco la cabeza’ y hablo con otros amigos, clientes, y colegas parece ser que mi historia no es tan ‘única’ y peor aún, se convierte paulatinamente en el ‘pan de cada día’ de lo que significa y representa tener un trabajo y estar en una oficina hoy, sin importar tamaño o importancia.
Por esto decidí acudir a alguien experto que me ayudara a entender esta nueva realidad.
Walter Susini lleva treinta años dentro de ese sistema. Ex CMO de Coca-Cola Company para Europa, África y Medio Oriente, exasesor senior de McKinsey, ex presidente de dos agencias del grupo Dentsu, profesor de práctica en SDA Bocconi (Milan) y fundador de su propia consultora en Londres. Su libro BULLSHIT INC. es el que está marcando conversación en círculos de management, marketing y creatividad global, figurando entre los pensadores más relevantes e incómodos de la industria (un gran amigo), con las credenciales reales para decirlo, porque lo vivió desde adentro.
“Las organizaciones modernas han perfeccionado el arte de parecer productivas sin necesariamente serlo. El problema no es la gente. Es el sistema que construimos alrededor de ellos.”
El reporte State of the Global Workplace 2026 de Gallup registró que el engagement laboral global cayó al 20% en 2025, el nivel más bajo desde 2020, con un costo estimado de 10 billones de dólares en productividad perdida. El año anterior la caída ya había costado 438,000 millones.
La causa principal no fue el agotamiento de los empleados de base: fue la caída en el engagement de los propios gerentes, del 30% al 22% en dos años. Solo el 44% de los gerentes en el mundo ha recibido entrenamiento formal en gestión. El resto aprendió en el campo, transmitiendo hacia abajo exactamente la presión que recibían desde arriba.
“El manager de hoy está atrapado entre dos mundos: las expectativas imposibles que bajan desde el C-Suite y la necesidad genuina de cuidar a su equipo. La mayoría elige sobrevivir. Y sobrevivir, en ese contexto, significa transferir la presión hacia abajo.”
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Por supuesto, la Inteligencia Artificial es hoy la narrativa que más presión genera, y también la más usada para justificar decisiones que tienen otras causas. En 2025, la IA fue citada en los anuncios de más de 50,000 despidos, según Challenger, Gray & Christmas. Un reporte de nexus IT group, con base en investigación del MIT y Oxford, encontró que el 95% de las empresas que invierten en IA no obtienen ningún retorno sobre esa inversión, y sin embargo la siguen citando para reducir plantillas.
Harvard Business Review lo articuló en enero de 2026: las compañías están despidiendo por el potencial de la IA, no por su desempeño real. Amazon, UPS y Target, que juntas eliminaron más de 60,000 roles el año pasado, atribuyeron sus cortes a reducir “corporate bloat” y ajustarse a nuevos modelos de negocio. Klarna reemplazó 700 empleados con IA, la calidad cayó, los clientes protestaron y tuvo que contratar personas de nuevo.
“La IA se convirtió en el chivo expiatorio perfecto para decisiones que tienen motivaciones completamente distintas: reducir costos, simplificar estructuras sobredimensionadas, y prepararse para un futuro que todavía nadie entiende del todo. Cuando una empresa anuncia despidos ‘por IA’, está usando lenguaje sofisticado para justificar decisiones que no quiere explicar con honestidad.”
Debajo de esa narrativa opera otro mecanismo menos visible: el ego compliance, la exigencia implícita de gestionar activamente el ego de ciertas personas como parte no escrita del trabajo. El 65% de los empleados reportó en 2025 sentirse quemado al menos una vez a la semana, frente al 48% en 2023, según McKinsey.
El estrés diario afecta al 40% de los trabajadores globales, según Gallup. Pero el estrés no es solo volumen de trabajo: es en gran medida la energía que se consume navegando dinámicas que no tienen que ver con crear valor sino con mantenerse en el mapa político de la organización.
“Hay una economía oculta en cada empresa grande que no aparece en ningún balance. Es el tiempo, la energía y el talento que se consumen en gestionar percepciones, proteger posiciones y asegurarse de que la persona correcta se sienta suficientemente importante. Eso no es trabajo. Es el costo de admisión al sistema.”
Esa economía oculta tiene un aliado inesperado en el exceso y exacerbación de la marca y reputación personal. LinkedIn superó los mil millones de usuarios en 2025. El 72% de los tomadores de decisión B2B confía más en profesionales con presencia activa de thought leadership que en el marketing corporativo de sus empresas, según Sprout Social 2025.
El incentivo está claro, y parece dar frutos. Lo que se pierde es la capacidad de distinguir quién tiene algo genuino que decir de quién simplemente aprendió el tono correcto. La investigación de Cornell de Shane Littrell (con más de 1,000 trabajadores) encontró que los más receptivos al lenguaje corporativo vacío obtienen resultados significativamente peores en decisiones laborales, y simultáneamente son más propensos a describir a sus superiores como “visionarios.” El ciclo se cierra solo.
“LinkedIn se convirtió en el lugar donde la gente publica la versión de sí misma que quisiera ser en el trabajo. El resultado es una plataforma donde todo el mundo es un líder transformacional y nadie cometió un error en su vida profesional. Y eso tiene un costo organizacional real: cuando la narrativa reemplaza a la evidencia, las organizaciones terminan promoviendo a personas hábiles en comunicarse antes que en crear valor.”
Ese mismo diseño organizacional produce otro síntoma que raramente aparece en los diagnósticos de management: la sustitución de la creación de valor por la creación de procesos. Las organizaciones resuelven problemas complejos con nuevas capas de metodología, frameworks y reuniones de alineación. Una hipereficiencia de proceso que coexiste, sin contradicción aparente, con pérdida sostenida de calidad en el output real.
La obsesión por herramientas opera bajo la misma lógica: el 70% de los empleados hizo multitasking durante sus sesiones de entrenamiento en 2025, el nivel más alto en tres años, según TalentLMS 2026. Las herramientas y procesos se multiplican más rápido que la capacidad humana de absorberlos.
“Cada vez que una empresa adopta una nueva herramienta antes de resolver su problema de claridad estratégica, está comprando complejidad adicional con la esperanza de que parezca solución. Hay empresas que tienen procesos perfectos para producir resultados mediocres. Cuando preguntas por qué los resultados son mediocres, te muestran lo bien que funcionan los procesos. Esa es la trampa.”
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Sobre el fondo de todo esto opera la presión más estructural: el cortoplacismo. Entre 2010 y 2020, las empresas estadounidenses gastaron más de 6 billones de dólares en recompra de acciones propias, frecuentemente a expensas de innovación y desarrollo de personal, según investigación de Harvard Law School.
La SEC está considerando reporte semestral en lugar de trimestral precisamente porque figuras como Larry Fink de BlackRock llevan años argumentando que el ciclo de noventa días fuerza comportamiento “short-termist” que destruye valor a largo plazo.
“La presión trimestral no es solo un problema financiero. Es un problema cultural. Cuando el horizonte de evaluación de un líder es de tres meses, su cerebro trabaja diferente. Toma decisiones que parecen racionales en ese horizonte y que son desastrosas en cualquier otro.”
Y el primero en caer cuando aprieta la presión trimestral es siempre el entrenamiento del talento: la inversión directa por empleado en formación cayó de $1,207 dólares en 2022 a $954 en 2025, según Training Magazine. Solo el 15% de los empleados dice que su manager los ayudó a construir un plan de carrera en los últimos seis meses, según LinkedIn Learning 2025, cinco puntos menos que el año anterior. El 53% de las organizaciones dice que prioriza el upskilling, pero solo el 21% cree que lo hace efectivamente, según SHRM 2025.
“Las empresas matan el entrenamiento de sus personas de dos formas: la primera es no invertir. La segunda, más sofisticada, es invertir en entrenamiento sin ninguna conexión con el trabajo real. Las dos producen el mismo resultado: gente que aprende a sobrevivir sola, porque la organización dejó de sentirse responsable de su desarrollo.”
El talento que viene a heredar todo esto ya lo está evaluando con otros ojos. La Generación Z representa el 27% de la fuerza laboral global en 2025 y será dominante antes de que acabe la década. El 89% quiere trabajo con propósito, según Deloitte 2025. Solo el 6% tiene como meta llegar a una posición de liderazgo, no por falta de ambición, sino porque llevan suficiente tiempo observando el modelo existente como para no querer replicarlo.
“La generación que viene no tiene nostalgia del viejo management. No le debe nada. Y eso, para las organizaciones que no cambien, va a ser el problema más concreto de los próximos diez años: no van a encontrar quién quiera dirigirlas bajo las mismas reglas.”
BULLSHIT INC. no es un libro de soluciones. Susini no entrega frameworks ni metodologías propietarias. Su valor es más escaso y difícil: nombrar con precisión lo que existe y que todos conocen pero que pocos se atreven a decir en voz alta dentro de una sala de juntas.
“Lo más peligroso no es el bullshit. Lo más peligroso es que nos hayamos acostumbrado tanto a él que ya no lo vemos. Que lo que debería ser una señal de alarma se haya convertido en el idioma oficial de los negocios.”
Mi historia con aquella empresa de alimentos termina siendo, en retrospectiva, menos sobre esa empresa y más sobre un síntoma. La persona que hacía dieciocho llamadas diarias y pedía reuniones a las diez de la noche no era villano/a: era alguien atrapado en una estructura que lo estaba destruyendo y que, sin otro recurso disponible, transfería esa destrucción hacia abajo.
Ese mecanismo es exactamente lo que Walter Susini lleva años documentando con el rigor que solo da haber sido, en algún momento, parte de esa misma cadena.
El libro está marcando conversación porque nombra algo que ya existía. Lo que todavía no está claro es si las organizaciones que más necesitan escucharlo tienen la disposición de hacerlo. No dejen de leerlo.
Sobre el autor:
* Luis Chacón es consultor global de negocios; enfocado en consumo masivo, estrategia competitiva, innovación, y prospectiva.
Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes México.
