En el mundo de los negocios nada es inocente, todo tiene una intención, persigue un objetivo. Al gestionar un negocio, la ventaja competitiva no consiste sólo en gestionar los hechos, sino en gestionar el significado que el mercado atribuye a esos hechos. Una estrategia negra es un ataque directo o indirecto al prestigio personal o empresarial. El gran Luca Pacioli, el padre de la contabilidad, nos demostró que a todo cargo corresponde un abono, es decir, que todo hecho genera una reacción. Solemos creer que la reputación depende de los hechos. En realidad, depende tanto de los hechos como de la historia que logra imponerse sobre ellos. El cuidado de nuestro prestigio es vital porque es un activo relevante para nuestros proyectos.
Es curioso como las organizaciones invierten enormes cantidades de recursos en innovación, talento y crecimiento. Se destina tiempo, dinero y creatividad en construir una imagen que cuesta mucho construir, pero se pasa por alto generar estrategias cuando se sufre un ataque que vaya directo al corazón de nuestra imagen.
Por supuesto, el prestigio se construye a partir de hechos comprobables, de evidencia. Sin estos cimientos, lo demás son palabras que se lleva el viento. Sin embargo, basta una narrativa dominante para reducir años de trabajo a cenizas. Una empresa puede convertirse en “la que contaminó”, “la que explotó a sus trabajadores” o “la que engañó a sus clientes”, incluso cuando esa descripción represente apenas un episodio dentro de una trayectoria mucho más compleja.
Todas las instituciones sufren reveses, comenten errores y hay que estar preparados para enfrentarlos. Pero, también hay rumores que no tienen sustento, hay infundios que se sueltan. Estas estrategias negras contravienen la ética de negocios, pero se usan. La estructura es simple: se mezcla un poco de verdad con exageraciones, se miente a partir de ciertas conyunturas o se tergiversan los hechos.
Este fenómeno no es nuevo. Históricamente ha recibido distintos nombres, pero responde siempre al mismo mecanismo: simplificar una realidad diversa hasta convertirla en una imagen fácilmente reconocible. Toda narrativa de este tipo funciona como un proceso de edición. No inventa necesariamente los hechos; los selecciona. Elimina matices, descarta contradicciones y privilegia aquellos episodios capaces de sostener una idea fija. Después viene el ingrediente decisivo: la repetición.
Con suficiente insistencia, una versión parcial deja de percibirse como una interpretación y comienza a asumirse como una verdad evidente. Las empresas exitosas enfrentan este riesgo todos los días y debieran anticiparse. El que padece el efecto de una estrategia negra, debe estar preparado para enfrentarla. En un entorno dominado por redes sociales, titulares breves y algoritmos que premian la polarización, las historias simples circulan mucho más rápido que las explicaciones complejas. La reputación ya no se disputa únicamente en los estados financieros o en los resultados operativos; también se construye —o se destruye— en el terreno de las percepciones.
Por eso las crisis reputacionales rara vez comienzan con un problema de comunicación. Empiezan cuando una organización pierde el control del relato que explica quién es y qué representa. Lo preocupante es que muchas compañías siguen creyendo que responder con datos será suficiente. Los datos importan, pero las personas interpretan primero historias y después evidencias. Una estrategia negra tiene una narrativa sólida puede sobrevivir incluso frente a información que la contradice o a los hechos que dan evidencia de la exageración o la mentira. Debemos estar preparados para el contraataque, teniendo en mente que el resultado que queremos obtener es la restauración de la imagen.
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La historia empresarial está llena de ejemplos. Marcas que nunca lograron desprenderse de un escándalo ocurrido décadas atrás y otras que consiguieron reconstruir su legitimidad porque entendieron que la batalla no consistía únicamente en corregir un error, sino en ofrecer una narrativa más completa, creíble y consistente.
Por ejemplo, la firma internacional Arthur Andersen tuvo que enfrentarse a la narrativa de haber sido la empresa que facilitó el fraude de Enron, Blockbuster fue la compañía que no entendió el streaming, Yahoo! fue la plataforma que no entendió el internet. Estas organizaciones quedaron atrapadas en la oportunidad perdida, no supieron aplicar estrategias para defender su reputación.
Por su parte, empresas como Johnson & Johnson supieron salir adelante. En 1980 con el caso Tylenol, tuvieron que retirar en forma masiva el producto, se manejaron con transparencia absoluta, rediseñaron el empaque con sellos de seguridad y hoy la gente toma el medicamento con confianza. Starbucks es otro ejemplo, en 2018 arrestó a dos clientes afroamericanos que les parecieron sospechosos, aunque en realidad, no había razones de sospecha. La empresa convirtió la crisis en una conversación sobre cultura organizacional. Decidieron hacer un cierre temporal de más de 8,000 tiendas para capacitación sobre sesgos, disculpa pública y revisión de políticas.
Esta es una lección es relevante para cualquier líder. Hay algo muy importante que debemos comprender: gestionar una organización implica también gestionar significado. Significa comprender que cada decisión, cada silencio y cada mensaje contribuyen a construir el marco desde el cual otros interpretarán nuestras acciones. Porque la reputación no se pierde únicamente cuando una empresa actúa mal. También puede deteriorarse cuando permite que otros definan su identidad mediante una historia incompleta.
Las organizaciones no son destruidas únicamente por los hechos; son destruidas cuando permiten que un solo relato monopolice su identidad. Estamos acostumbrados a planear en condiciones óptimas, a medir riesgos financieros, a prefigurar escenarios alaternos. Por desgracia, poco se habla de como enfrentar estrategias negras, sea por un error cometido o por una exageración o por un infundio. En el entorno de los negocios nada es inocente, por lo tanto, un resbalón o un revés en el trayecto debe ser previsto y atendido con oportunidad, de otra forma, estamos cediendo el control a nuesta competencia.
En entornos donde la confianza se ha convertido en uno de los activos más valiosos, el verdadero desafío no consiste en fabricar una imagen perfecta, sino en impedir que la complejidad de una organización quede reducida a una sola etiqueta. Después de todo, los mercados toman decisiones con información, pero las personas toman decisiones con narrativas. Y quien logra controlar la narrativa suele tener una ventaja competitiva que ningún balance financiero puede reflejar por sí solo.
Por lo tanto, la forma de enfrentar una estrategia negra es tomar el timón, ser nosotros los que tomemos el control de la narrativa. Un silencio, un dejar pasar, una falta de atención puede lanzarnos al precipicio; en cambio, ponernos al frente y dar la cara con transparencia y valentía nos puede sacar de un atolladero. Al gestionar un negocio, la ventaja competitiva no consiste solo en gestionar los hechos, sino en gestionar el significado que el mercado atribuye a esos hechos. Esa diferencia es, muchas veces, la que separa una crisis pasajera de una leyenda negra corporativa.
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