Por Luis Hernández Martínez*
Si hoy reunieras en una misma sala a los directores generales de las compañías más importantes del planeta y les formularas una sola pregunta, probablemente obtendrías respuestas muy distintas.
Aunque la pregunta a lanzarles sería sorprendentemente sencilla: ¿cuál es el activo más valioso de su empresa?
Hace 30 años la respuesta habría sido evidente: fábricas, maquinaria, reservas petroleras, patentes o capital financiero. Los más conscientes del marketing o de la poesía empresarial contestarían “mis empleados”.
Hace diez años muchos habrían respondido: los datos. Hoy, en plena revolución de la inteligencia artificial (IA), la mayoría hablaría de algoritmos, infraestructura tecnológica, talento digital, tokens o capacidad de procesamiento. ¡Todos tendrían parte de razón!
Pero todos pasarían por alto el activo que realmente determina si cualquiera de esos recursos genera valor o termina convirtiéndose en una inversión fallida. ¿Cuál es el activo? La calidad de las decisiones.
La paradoja es profunda: mientras la inteligencia artificial reduce el costo de obtener respuestas, aumenta exponencialmente el costo de formular las preguntas equivocadas. La inteligencia se está democratizando. Lo que comienza a escasear no es la información. Es el criterio.
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Herbert A. Simon, premio Nobel de Economía, advirtió este fenómeno hace más de medio siglo al afirmar que “una riqueza de información crea una pobreza de atención”. Su observación, formulada en 1971, resulta hoy más vigente que nunca. Cuando la información deja de ser escasa, el recurso verdaderamente limitado pasa a ser la capacidad humana para seleccionar, interpretar y priorizar aquello que merece atención.
El problema de los directores ya no consiste en conseguir información. Gira alrededor de distinguir cuál merece convertirse en una decisión estratégica.
Empresas rara vez fracasan por falta de información
Existe un patrón que atraviesa algunos de los mayores errores corporativos de las últimas décadas.
Kodak inventó la cámara digital en 1975. No ignoraba la tecnología. La comprendía antes que casi todos. Sin embargo, los directivos decidieron proteger un modelo de negocio extraordinariamente rentable (pensaron convencidos), basado en la venta de película fotográfica. Queda claro: la información estaba ahí y apuntaba en otra dirección. La decisión correcta era distinta a la que los ejecutivos tomaron.
Nokia dominó el mercado mundial de teléfonos móviles a principios de este siglo. Sus ingenieros conocían el potencial de los teléfonos inteligentes antes del lanzamiento del iPhone. ¿Qué pasó? Increíble: su problema no fue tecnológico, fue organizacional.
Diversas investigaciones posteriores mostraron cómo la cultura interna dificultaba que las malas noticias llegaran oportunamente a la alta dirección (de hecho, la C-Suite es experta en acallar a los colaboradores con un pensamiento crítico muy agudo, ¡error!). El resultado rara vez es distinto: la organización reacciona demasiado tarde frente a un cambio estructural del mercado.
Blockbuster tampoco desconocía el crecimiento del consumo digital. Netflix incluso propuso una alianza estratégica en el año 2000 que fue rechazada. La empresa disponía de información suficiente. Lo que falló fue la interpretación del futuro (pecaron de soberbia).
Estos casos comparten una característica fundamental. Los abatidos no fueron derrotados por empresas con más información. Fueron vencidos por directivos y organizaciones capaces de tomar mejores decisiones bajo condiciones de incertidumbre.
La ventaja competitiva invisible
No aparece en los estados financieros. Tampoco puede descargarse de la nube. Y menos aún puede comprarse como cualquier activo. No. La arquitectura de las decisiones es un activo invisible. Sólo puede generarse a través de la ética, cultura y hábitos organizacionales.
La calidad de las conversaciones internas, la capacidad (y posibilidad) de disentir sin miedo, la disciplina y el respeto al proceso de toma de decisiones son claves para sobresalir en la aventura extrema de analizar los problemas antes de actuar.
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La diversidad de perspectivas, la disciplina estratégica y el liderazgo de la C-Suite tampoco quedan fuera de la arquitectura de las decisiones. De hecho, son muchas las preguntas incómodas y estratégicas que vale la pena formularse antes de que se presenten en la empresa con toda su fuerza y presión:
¿Cómo decide realmente un director general cuando enfrenta información incompleta?
¿Qué espera un consejo de administración de la inteligencia artificial: respuestas o mejores preguntas?
¿Cuántas decisiones estratégicas fracasan por falta de datos y cuántas por exceso de confianza?
¿Está preparada la C-Suite para crear valor en un entorno donde prácticamente todos tienen acceso a la misma tecnología?
Ahora que, si me pides una pregunta verdaderamente estratégica, te lanzaría una que te pido (por favor) respondas con brutal honestidad: ¿construyes una organización capaz de tomar mejores decisiones que tus competidores cuando todas las empresas tienen acceso a la misma inteligencia artificial?
Dicho de otro modo: si la estrategia de tu empresa dejó de generar los resultados esperados, quizás no debas revisar el mercado (primero). Tal vez debas auditar la forma en que tu organización decide.
*Luis Hernández Martínez dirige la línea de investigación “Arquitectura de las Decisiones”, dedicada al estudio de cómo la ética, la gobernanza y la inteligencia artificial transforman la toma de decisiones en la alta dirección. Es fundador de Alta Dirección Jurídica y autor del libro Los 7 Pecados Capitales de las Empresas.
Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes México.
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