Por Rodrigo Garza Burgos*
Desde el ámbito directivo, el valor sostenible de la empresa no reside únicamente en lo que se promete, sino en entregarlo de manera impecable, y las operaciones son el cumplimiento de esa promesa. En un entorno saturado, el valor de una empresa se multiplica (o se destruye) en la forma en que conecta, entrega e innova. Esto nos brinda varias reflexiones críticas de gestión operativa para el directivo moderno.
Miguel León Garza, destacado profesor de IPADE, solía decir: “El marketing empieza en la planta”. Y tenía razón. Ya sea que fabriquemos tinas de hidromasaje o gestionemos créditos bancarios, la calidad de nuestra manufactura y de nuestros procesos es, en última instancia, nuestra carta de presentación más honesta ante el cliente.
Existe un mito persistente en la dirección general: la idea de que los procesos rígidos “amarran” a la empresa y matan la creatividad, especialmente en el sector servicios pues parecen limitar el rango de acción del personal. No obstante, cuando una organización carece de procesos robustos, cometemos el error de pedirles a nuestros colaboradores que sean “superhéroes”. Les exigimos que resuelvan las molestias del cliente y, al mismo tiempo, que luchen contra las ineficiencias internas de la propia empresa. Es una batalla doble y desgastante que no deja bien a nadie, ni al colaborador, ni al cliente.
Pensar en procesos —definir claramente cómo se origina, gestiona y entrega un servicio— es liberación. Al estructurar lo rutinario, le damos al talento humano la tranquilidad y el espacio mental para enfocarse en lo que realmente aporta valor: la innovación y el trato excepcional en los casos atípicos. Es decir que la estructura es justamente la plataforma que posibilita nuevas maneras de hacer las cosas.
El riesgo yace en dejar de cuestionar si aquello que ejecutamos seguirá siendo relevante mañana.Las empresas pueden encontrarse en situaciones donde la operación siga funcionando, pero el modelo va dejando de ser relevante.
Te interesa: ¿Puede el diseño sustituir a una mala estrategia de marketing?
La disciplina operativa, además de asegurar consistencia, también es responsable de la reflexión estratégica que cuestiona si aquello que ejecutamos seguirá siendo relevante mañana. Una buena dirección exige sostener ambas tensiones simultáneamente. El cuestionamiento del modelo operativo es también resultado del proceso de mejora que debería de estar incrustado en la operación de la empresa.
Esto podemos verlo en la fiebre por la digitalización. Muchas empresas están ansiosas por implementar Inteligencia Artificial y robotización, sin antes haber saneado sus principios fundamentales, y aquí entra la cautela, pues digitalizar un proceso ineficiente solo resulta en un proceso digital ineficiente. Si bien la tecnología es un acelerador, no sustituye una buena gestión. Antes de automatizar, hay que simplificar; y antes de comprar tecnología, hay que entender el flujo de valor.
Finalmente, ¿cómo llevamos esto a la gestión de la empresa?La riqueza de la gestión operativa está en los outliers, las desviaciones estándar; esto quiere decir que hay que mirar a los extremos: ¿quiénes están por debajo del desempeño y por qué? y ¿quiénes están muy por encima? Esos “fuera de serie” a menudo han descubierto atajos o métodos que, si logramos decodificar y convertir en proceso, pueden elevar el nivel de toda la organización.
La ventaja competitiva radica en la ejecución: las organizaciones que perduran son aquellas que construyen la capacidad de cumplir consistentemente y de cuestionarse a tiempo si lo que hacen seguirá siendo relevante. La dirección de operaciones es la base que posibilita ambas cosas.
Sobre el autor:
*Rodrigo Garza Burgos, Profesor de Dirección de Operaciones, IPADE Business School.
¿Te gustan las fotos y las noticias?, síguenos en nuestro Instagram
