Pensemos en la frustración que experimentamos de forma sistemática cuando estamos frente al panel de salidas en un aeropuerto concurrido, tratando de encontrar nuestro vuelo entre una maraña de información. Normalmente, los aeropuertos organizan sus paneles de salidas por horario, priorizando su propia eficiencia operativa al programar el despegue de los aviones minuto a minuto. Pero este no es el modo en que pensamos y actuamos las personas.
Generalmente, cuando llegamos al aeropuerto, sabemos nuestro destino y recordamos la hora de salida con una aproximación de 20 minutos. El problema es que, en aeropuertos concurridos, en ese rango de tiempo de 20 minutos pueden estar programados hasta 20 vuelos distintos. Dependiendo del billete que tengamos, es posible que también necesitemos cambiar de reserva a un vuelo anterior o posterior, y las opciones son más claras si todos los vuelos al destino están ordenados alfabéticamente. Esto es particularmente útil para viajeros frecuentes y también para quienes hacen conexiones: puede ser más rápido consultar un panel de salidas ordenado alfabéticamente.
El impasse causado por la dificultad de encontrar nuestros vuelos provoca demoras, ya que las personas se agolpan frente a las pantallas mientras revisan sus teléfonos o buscan una copia de su billete en la maleta para encontrar la hora exacta de salida. Por trivial que parezca, esta ineficiencia añade tiempo innecesario al recorrido del cliente, y cuando se multiplica por los millones de pasajeros que viajan a diario, revela una ineficiencia masiva. ¿Y si, en cambio, el panel estuviera organizado de una manera que facilitara que nosotros, los pasajeros, quienes deberíamos ser los beneficiarios finales del servicio prestado, encontráramos nuestro vuelo sin necesidad de conocer la hora exacta de salida al minuto?
Esto es exactamente lo que algunos aeropuertos visionarios han hecho, demostrando un compromiso genuino con la centralidad en el cliente. Al listar los vuelos de manera que se agrupen alfabéticamente por destino, en lugar de por hora exacta de salida, esos aeropuertos han adoptado una medida simple pero profundamente efectiva para reducir el estrés y la confusión al encontrar un vuelo. Esto puede parecer un pequeño cambio, pero ilustra una diferencia fundamental entre la verdadera centralidad en el cliente y los ajustes cosméticos a los que muchas organizaciones recurren.
Hacer eje en el cliente, consiste en diseñar tus operaciones para facilitarles las cosas. En este caso, los aeropuertos reconocieron que los pasajeros a menudo recuerdan horarios aproximados o destinos, pero no siempre recuerdan la hora exacta de salida. En lugar de obligar a los viajeros a desplazarse por listas interminables o esforzarse por recordar si su vuelo sale a las 4:20 o a las 4:35, el nuevo sistema simplifica el proceso, reduce la congestión bajo los paneles y mejora la experiencia general del pasajero. La verdadera centralidad en el cliente sigue los mismos principios del buen diseño, donde cualquier solución innovadora debe ser útil, utilizable y utilizada.
Fácil, ¿verdad? Pues no del todo. Primero, porque como todos sabemos y experimentamos en nuestra vida diaria, la gran mayoría de los productos y servicios están diseñados para lograr eficiencia operativa mientras se presta atención a la experiencia del cliente. Y segundo, porque cuando las organizaciones intentan abrazar por completo la centralidad en el cliente, a menudo caen en la trampa de no considerar cuidadosamente las implicaciones para la empresa, lo que provoca el fracaso prematuro incluso de los proyectos más prometedores. De hecho, el camino hacia la centralidad en el cliente requiere una evaluación cuidadosa de las
implicaciones para nuestras organizaciones. Para las grandes empresas establecidas, especialmente aquellas con operaciones complejas como los aeropuertos, realizar un cambio que priorice a los clientes podría requerir alteraciones significativas en los sistemas operativos subyacentes. Puede demandar grandes inversiones, programas de capacitación o contratación de personas con diferentes habilidades, lo que potencialmente deja obsoletos a algunos de los empleados y herramientas actuales, e impacta en los procesos y flujos de trabajo existentes. Por lo tanto, un enfoque más centrado en el cliente requiere un análisis del negocio preciso para sopesar sus pros y contras.
Sin un business case bien fundamentado, los esfuerzos para centrarse en el cliente corren el riesgo de convertirse en un ejercicio costoso con beneficios que no justifican la inversión. Esto es particularmente cierto para las grandes organizaciones establecidas, donde la magnitud del cambio requerido para realmente “hackear” sus sistemas en favor de la facilidad del cliente podría ser tanto un proceso largo como costoso. Sin un análisis exhaustivo, lo que parece una buena idea podría terminar siendo un boomerang, donde los costos superan con creces los beneficios.
Entonces, la respuesta a la pregunta de si el cliente siempre tiene la razón es esencialmente no. Puede haber casos en los que convertir una empresa establecida en un campeón de la centralidad en el cliente puede resultar en una inversión insostenible con un ROI imposible. Embarcarse acríticamente en tal viaje puede resultar en bancarrota para algunas empresas. ¿Qué hacer en esas circunstancias? Por contradictorio que pueda parecer, esas empresas deben aceptar una transformación subóptima pero sostenible, adoptando soluciones más beneficiosas para el cliente en algunos aspectos del recorrido, mientras aceptan que en otras fases del recorrido no tendrán los recursos para hackear su sistema operativo.
Sin embargo, en mi experiencia, la mayoría de las organizaciones tienen mucho margen para adaptaciones asequibles, como nos muestra el ejemplo del aeropuerto. Por lo tanto, animo a las organizaciones a evaluar de manera minuciosa el recorrido del cliente de las personas a las que sirven para encontrar todas las victorias rápidas o los puntos ciegos que se puedan solucionar con inversiones relativamente bajas. En paralelo, podrían elaborar un plan a mediano plazo y trabajar para asignar los recursos necesarios para implementar progresivamente otras soluciones más exigentes.
La clave es alinear las necesidades de los clientes con las capacidades operativas de la organización, y construir un business case sólido que garantice que cada cambio aporte un valor real, no solo para el cliente, sino también para la empresa.
(*) El autor se ha desempeñado como CEO de tres firmas internacionales de marketing, colaborando con más de 300 empresas a nivel global. Además, es Profesor de Marketing, conferencista y asesor en Innovación Corporativa, Liderazgo y Marketing. Reconocido por Thinkers50 como uno de los principales líderes de pensamiento a nivel mundial, ha coescrito tres libros de negocios con Philip Kotler.
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