Por Juan Carlos de Urzaiz*
A finales del año pasado, trabajábamos con el equipo directivo de una empresa mediana en México en la validación de una nueva línea de negocio
Habíamos diseñado algo en lo que todos creíamos. Buen producto, propuesta clara, mercado identificado. La diferencia con otros proyectos que había visto morir en PowerPoint era una sola: quién lo iba a ejecutar.
Sin esperar a que todo estuviera listo ni perfectamente alineado, el responsable del proyecto decidió salir al mercado. Sin una presentación pulida, sin validación interna formal y sin garantías. En cuestión de días regresó con algo muy valioso: conversaciones reales con clientes potenciales, un concepto aterrizado y un conjunto claro de métricas en mente. No buscaba probar que la idea funcionaba; buscaba evidencia para decidir si debía escalarla, ajustarla o replantearla desde cero.
Eso parece obvio, pero es extraordinariamente difícil de hacer desde dentro de una corporación.
El problema no es la idea. Es el perfil
Las empresas medianas y grandes con ambición tienen algo que ninguna startup tiene en sus primeros años: capital, marca, distribución, datos y relaciones. El punto de partida es inmejorable. Y aun así, sus proyectos de innovación tienden a morir.
He visto este patrón en México y España durante más de veinte años.
La causa no suele ser estratégica o financiera. Es de personas y método.
El ejecutivo corporativo brillante ha aprendido a operar dentro de un sistema. Sabe navegar comités, gestionar aprobaciones y protegerse cuando algo sale mal. Esa inteligencia es valiosa para sostener el negocio actual.
Pero cuando le pones a ejecutar algo nuevo, sus reflejos trabajan en su contra. Busca certezas donde solo hay hipótesis. Necesita que alguien le apruebe el riesgo antes de asumirlo. Y sin quererlo, convierte una apuesta exploratoria en algo seguro, pequeño e irrelevante.
No es un problema de capacidad. Es un problema de entorno. El sistema corporativo no está diseñado para generar emprendedores. Está diseñado para optimizar lo que ya funciona.
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Por qué el emprendedor es el perfil correcto
Por eso, las grandes empresas necesitan emprendedores. El emprendedor no es multidisciplinar porque estudió muchas cosas. Es multidisciplinar porque no tuvo otra opción.
La escasez de recursos lo obligó a entender finanzas, producto, marketing, tecnología y go-to-market al mismo tiempo. No como especialista de cada área, sino como alguien que necesita que todo funcione junto para que el negocio sobreviva. Eso genera un perfil que ningún MBA ni ningún plan de carrera corporativo puede replicar.
Pero lo más importante no es lo que sabe. Es cómo se mueve.
El emprendedor sale al mercado con confianza en lo que ha diseñado y con una frialdad absoluta para medir si funciona. No se casa con la idea. Se casa con el problema. Si las métricas no dan, no busca una explicación interna que justifique seguir. Pivota. Y lo hace rápido, porque sabe que el tiempo es el recurso más escaso que tiene.
El emprendedor es la forma más barata para validar una apuesta. No porque trabaje gratis, sino porque su instinto es matar lo que no funciona antes de que cueste más. La escasez que lo formó lo hace extraordinariamente eficiente con el tiempo y el dinero de otros. Lo que un equipo corporativo tarda meses en admitir que no funciona, un emprendedor lo descarta en semanas. Y ese descarte rápido no es un fracaso. Es la mejor inversión que puede hacer tu empresa.
Eso es lo que las empresas necesitan cuando apuestan por algo nuevo. No un consultor que entregue un informe. No un intrapreneur con presupuesto de innovación y objetivos anuales. Alguien que haga lo que hay que hacer, sin esperar que nadie le apruebe el próximo paso.
El Venture Mode necesita al emprendedor para funcionar
Mi socio Camilo Manjarrés explicaba en una entrega anterior que las empresas necesitan un modo de operación distinto para ejecutar apuestas estratégicas, el Venture Mode. Tiene razón. Pero ese modo no funciona si el equipo que opera dentro de él sigue teniendo los reflejos del sistema que intentas suspender.
El espacio de excepción es necesario. El emprendedor también.
Y aquí está la parte que pocas empresas quieren escuchar: ese perfil casi nunca está dentro. No porque no haya talento, sino porque el sistema lleva años seleccionando en sentido contrario. El emprendedor corporativo que sobrevive dentro de una organización grande suele acabar domesticado o frustrado. Raramente acaba ejecutando la apuesta más importante de la empresa.
Por eso el emprendedor que necesitas suele venir de fuera. Con experiencia en construir desde cero, con cicatrices de proyectos que salieron y muchos otros que no, y sin nada que perder políticamente dentro de tu organización.
Pero un emprendedor solo, es un freelance. Necesita un equipo y un método para operar bajo incertidumbre. Eso no es fácil de encontrar, y menos de contratar para un proyecto cuyo resultado todavía no conoces. De ahí nace el Venture Mode: no solo como un espacio de excepción dentro de tu organización, sino como una forma de traer de fuera todo lo que tu sistema no puede generar solo.
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La pregunta que vale la pena hacerse
Si tienes una apuesta estratégica que lleva meses dando vueltas sin avanzar, antes de cambiar la idea pregúntate quién la está ejecutando.
Porque hay proyectos que no funcionan. Y hay proyectos perfectamente viables que están esperando a la persona equivocada para morir.
Sobre el autor:
*Juan Carlos de Urzaiz es socio fundador de CoCoCo Ventures, un Corporate Venture Builder especializado en crear nuevos negocios tecnológicos a partir de corporativos, en México y España.
LinkedIn: juancarlosdeurzaiz
Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes México.
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