Por: Yvette Mucharraz y Cano* y Karla Cuilty Esquivel**
Los nuevos desafíos que enfrentan las empresas las conduce a una necesidad creciente de tener una mayor productividad, sobre todo de sus directivos. Sin embargo, comienza a ser evidente el precio en términos del agotamiento (burnout) en los líderes.
Durante una década analizando cómo hacer sostenibles las vidas laborales, Lynda Gratton (2025) llegó a la conclusión de que la productividad de los líderes no depende solo de trabajar más o mejor, sino de cómo cuidan su energía.
Su modelo consta de ocho pilares: cuatro de ellos relacionados con las habilidades, capacidades y la motivación hacia la productividad; mientras que los restantes se relacionan con el cuidado personal y el de las personas cercanas, como mecanismos para mantener la armonía y evitar los conflictos vida-trabajo; por lo general, los líderes se concentran solo en los primeros cuatro.
Desde esta perspectiva, en las empresas y entre sus líderes, se presenta una tensión constante entre la exigencia de mantener altos niveles de productividad con resultados, y la necesidad de cuidar tanto el bienestar propio como el de quienes los rodean.
Este dilema es crucial: la productividad persigue altos resultados sin considerar el cuidado personal y de los demás, lo cual puede desembocar en agotamiento (burnout), que a su vez afecta la salud y el desempeño de los líderes y sus equipos.
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Por otro lado, el enfoque exclusivo en el cuidado, al dejar de lado la productividad ligada a resultados, tiende a generar fragilidad, es decir, una falta de resultados y de sostenibilidad en el trabajo a mediano y largo plazo.
Sólo uno de cada diez líderes logra algo que parece simple para llevar a una mejor vida laboral a largo plazo: mantener el cuidado y su calma personal como una prioridad similar a la productividad, es decir, tener la misma disciplina en los resultados que en cuidarse. No tienen sus agendas menos exigentes o menores ambiciones que los nueve líderes restantes, sino que priorizan por igual su calma y autocuidado que el de sus resultados.
El estudio muestra que esta disciplina puede surgir por las siguientes tres vías:
- Aprendida desde su infancia o adolescencia. Este liderazgo se desarrolla desde la niñez en entornos donde la calma era una práctica cotidiana, en su cultura, en su familia o incluso era fomentada por sus guías espirituales. Así, aprendieron rituales de descanso considerados pausas indispensables que forman parte de la propia productividad.
- Aprendida durante la carrera profesional. Algunas de estas personas realizaron prácticas deliberadas, incluso con la ayuda de mentores, o prácticas como el entrenamiento de la atención, las habilidades reflexivas o los rituales de quietud, que les permitieron ir transformándose hacia la priorización del autocuidado. Otros mencionaron que se vieron obligados a llevar a cabo un cambio estructural debido a un problema de salud, a un conflicto significativo mal gestionado o a un proyecto fallido que requirió una reestructuración personal.
- Por su propio temperamento. Las personas en puestos de liderazgo con un temperamento tranquilo, es decir, su personalidad es calmada y así es su forma de moverse en todos los entornos. Aun con esto, estas personas confiesan que es difícil mantener ese temperamento; por ello, suelen bloquear sus agendas cuando realizan trabajo de alta calidad, evitan horarios o lugares donde haya exposición al ruido o a distracciones, para generar un ambiente de trabajo que les permita mantener su temperamento y productividad.
- Aprendida durante la carrera profesional. Algunas de estas personas realizaron prácticas deliberadas, incluso con la ayuda de mentores, o prácticas como el entrenamiento de la atención, las habilidades reflexivas o los rituales de quietud, que les permitieron ir transformándose hacia la priorización del autocuidado. Otros mencionaron que se vieron obligados a llevar a cabo un cambio estructural debido a un problema de salud, a un conflicto significativo mal gestionado o a un proyecto fallido que requirió una reestructuración personal.
En consecuencia, la capacidad de mantener en balance la productividad y el cuidado es posible mediante un entrenamiento. Para las mujeres líderes, las prácticas antes mencionadas pueden ser un pilar para sostener su productividad y rendimiento profesional. Además, para las madres en roles de liderazgo, resulta especialmente recomendable fomentar entornos familiares que promuevan el descanso y la calma como mecanismo para mantener su propia productividad y fomentarla en sus hijos.
Sobre las autoras:
*Yvette Mucharraz y Cano es Profesora del área de dirección de personal y directora del Centro de Investigación de la Mujer en la Alta Dirección de IPADE Business School
**Karla Cuilty Esquivel Investigadora del Centro de Investigación de la Mujer en la Alta Dirección de IPADE Business School
Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes México.
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