No importa en qué lugar ni en qué posición nos encontremos, los seres humanos estamos negociando constantemente. Desde pequeños aprendemos a hacerlo: sea para gestionar un permiso, para irnos a dormir más tarde, para que nos den doble porción de postre. Negociamos con el despertador algunas mañanas y le pedimos unos minutitos más al sueño. Claro que la lista se va complejizando conforme crecemos. Entonces, ya no sólo se trata de lo que queremos conseguir, sino de lo que tenemos que hacer y cómo lo hacemos para lograr nuestros cometidos. A decir verdad, la negociación es una de las habilidades de liderazgo que se han interpretado fatal a lo largo de la historia.
Nos hemos debatido para decidir si es mejor ser un negociador que concilia o uno duro, es decir, nos hemos concentrado en el estilo. Decimos que la persona que sabe negociar con frialdad no forja relaciones de largo plazo y viceversa. Si presionamos mucho y adoptamos una posición rígida, corremos el riesgo de perder credibilidad —asustamos a la gente—, pero si optamos por la armonía nos califican como demasiado blandos y perdemos sustancia. Este camino tiene como objetivo alcanzar la buena voluntad de ambas partes negociadoras, no obstante, cuando la confianza se edifica sobre los estilos de negociar, parece que estamos edificando sobre terrenos arenosos.
¿De qué están hechos los grandes negociadores? De acuerdo con la investigación realizada por Remigiusz Smolinski y Peter Kesting de la Escuela de Negocios de Harvard el debate entre ser duros o complacientes ya pasó de moda y ya no tiene relevancia. Hoy las negociaciones no corren por un sólo espectro. Los negociadores son bidimensionales: el rendimiento sustantivo, es decir, cuanto valor son capaces de crear y exigir; y el desempeño social que se traduce en la confianza que construyen con sus contrapartes.
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Smolinsky y Kesting piensan que los negociadores se han dividido a partir de los elementos que ponen en juego al estar negociando.
- Logradores integrados: son efectivos y confiables. Ellos se aseguran de dos cosas, de conseguir resultados firmes y de solidificar las relaciones con las partes relacionadas. El balance lo encuentran a partir de ser empáticos y asertivos. Son muy claros en términos de los objetivos que pretenden alcanzar sin ser agresivos ni convertir a sus contrapartes en adversarios. Todo lo contrario, saben que en la negociación ambas partes quieren lo mismo, por lo tanto, tratarlos como enemigos es un error. Ven a largo plazo y si hoy hay que sacrificar algo, en el futuro habrá una compensación. El ejemplo de este liderazgo es una persona como Nelson Mandela que negoció la salida del apartheid en Sudáfrica.
- Maximizadores competitivos: son efectivos pero costosos. Son personas construidas para ganar a lo grande y no les importa pagar el costo de las relaciones ya que su enfoque está en torno a la victoria. Son efectivos a corto plazo pero costosos de cara al futuro ya que dañan futuras asociaciones. Es verdad que hay circusntancias en las que se necesita resolver en presente ya que de otra manera no habría futuro. Margaret Thatcher es el ejemplo de este tipo de liderazgos quien consiguió sus victorias pero comprometió alianzas posteriores.
- Armonizadores acomodaticios: le caen bien a la gente, pero no son efectivos. Son personas que parece que están jugando a favor del contrario en vez de estar a nuestro lado en la cancha. Son excelentes para romper el hielo, pero malos para conseguir resultados. Son personas bien intencionadas que sacrifican una ventaja competitiva por conseguir algo en el corto plazo. Neville Chamberlain es un buen ejemplo, este primer ministro británico tuvo acercamientos con Hitler sin darse cuenta de que comprometió la seguridad de su patria.
- Negociadores destructores: aquellos que ni son efectivos ni confiables. Sus acciones erosionan en valor, pierden el control y la objetividad al estar más concentrados en salirse con la suya sin valorar las consecuencias de sus actos.
Pareciera que en estos tipos de liderazgo se ponen en pique la confianza y la dureza. Eso, ya no es lo que se necesita hoy. No hay necesidad de generar esta lucha. La justicia y la transparencia no son signos de debilidad, es al contrario, la refuerzan. Por su parte, el buen trato jamás ha traído malos resultados. Pero ojo, un negociador inteligente entiende: saben cuándo hay que cooperar y cuando hay que competir; sabe cómo balancear las situaciones para avanzar sin perder confianza de su equipo o de su contraparte.
¿De qué están hechos los grandes negociadores? Hay una lista de ingredientes que integran a un gran negociador:
- Lenguaje y emocionalidad: la capa visible para la interpretación
- Inteligencia emocional al negociar: la habilidad para valorar la estructura de la negociación y para adaptar las estrategias en forma rápida y acertiva.
- Construcción de relaciones: confianza como activo estratégico.
- Estatura moral: la brújula oculta bajo el brazo.
- Entienden los números y sus parámetros de éxito.
- Disciplina y fuerza: muestran sus razones con calidad no con agresividad.
- Amables, respetuosos y conectados.
Los grandes negociadores hoy en día ni son los bullies que intimidan a sus contrapartes ni son los blandengues que son incapaces de avanzar porque no quieren molestar. Son personas que tienen la habilidad superior de conseguir los resultados deseados sin sacrificar la amabilidad y el respeto. Son gente disciplinada que sabe manejar los parámetros de triunfo. Son grandes comunicadores, con habilidades lingüisticas que le permiten elegir adecuadamente sus palabras, son socios confiables, capaces de crear valor sin sacrificar sus valores.
Un buen negociador está equipado con una excelente brújula que no le permite extraviarse en el camino ni perderse en la ruta.
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