En un entorno de incertidumbre económica, crisis de confianza, disrupción tecnológica y escrutinio público permanente, las empresas mexicanas han identificado un activo que —cada vez más— define su viabilidad futura: la reputación corporativa. Sin embargo, el más reciente estudio Approaching the Future 2025, elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership, revela una paradoja: aunque la reputación es la tendencia más importante para 7 de cada 10 organizaciones, no es el ámbito al que destinan más recursos.
De acuerdo con el estudio, un 70.7% de los participantes dijeron que la reputación corporativa y riesgo reputacional es la tendencia más importante, seguida de comunicación corporativa (61.2%) e Inteligencia Artificial (61.2%).
Sin embargo, cuando se les preguntó cuáles son las tendencias a las que más recursos destinan, la reputación aparece en el quinto lugar con un 53% de respuestas (16.3 puntos menos que el año anterior), mientras que las tres prioridades de inversión son: comunicación corporativa; marca corporativa; y propósito corporativo.
“Vemos que hay un gap entre lo que considero importante y dónde invierto más recursos”, explica Clara Fontán, directora de Intelligence & Operations en Corporate Excellence.
Este desfase entre prioridad estratégica y asignación presupuestal abre una conversación profunda sobre el estado de madurez de la gestión reputacional en México. Y también sobre los riesgos —y oportunidades perdidas— que implica no invertir en uno de los activos más determinantes del valor empresarial contemporáneo.
En este aspecto coincide Mauricio Gutiérrez, CEO de Burson México y presidente del Círculo de Reputación: “Ante una alta incertidumbre global, la gestión de la reputación necesita ir más allá: debe incluir un balance entre la creación de valor a largo plazo y la mitigación de riesgos. Esta visión ayudará a las organizaciones a posicionarse mejor en un mundo marcado por la inestabilidad económica, política y social”.
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Un estudio convertido en brújula
El informe Approaching the Future cumple 10 años y se ha consolidado como un barómetro para entender la evolución de la gestión de intangibles en organizaciones de Iberoamérica. En 2025 la muestra supera las 2,000 respuestas, con análisis específicos para México.
“El objetivo del estudio es entender muy bien cómo está evolucionando la gestión en las organizaciones… y descubrir dónde están los retos y las grandes oportunidades para seguir avanzando”, señala Fontán. Esta iniciativa surgió a partir de las crisis reputacionales que acabaron con empresas como Arthur Andersen y Parmalat a principios de este siglo. Eso hizo que muchas empresas tomaran más conciencia de entender cómo la reputación puede desencadenar sentimientos positivos o negativos.
La edición de 2025 muestra que México destaca por la importancia que otorga a la reputación y, al mismo tiempo, por la aceleración en tendencias como Inteligencia Artificial (IA) y ciberseguridad.
Pero el hallazgo más revelador —y preocupante— es la distancia entre la conciencia reputacional y la acción estratégica. ¿Por qué sucede esto? Fontán explica que la reputación es resultado de varios intangibles:
“La reputación es consecuencia de la gestión estratégica del resto de los intangibles. Cuando hablamos de reputación, vemos que para construirla las organizaciones invierten más en comunicación, en marca, en propósito… porque hacer las cosas bien no es suficiente, hay que contarlo”, dice Clara Fontán.
Es decir, buena parte de la inversión necesaria para construir reputación está repartida en otros rubros. Aun así, la experta subraya que esto no justifica el rezago en herramientas específicas de medición, gestión del riesgo reputacional o escucha de grupos de interés.
“La reputación no la controlas tú; está en la mente de tus grupos de interés. La única manera de conocerla es a través de la consulta directa (…) medir de forma sistemática para poder gestionarla”, afirma. Sin esos sistemas, la organización navega a ciegas.
La reputación, además, está profundamente vinculada al riesgo. En un entorno de hipertransparencia y viralidad, cada decisión —desde un incidente operativo hasta una mala práctica laboral— puede desencadenar una crisis.
“Llegamos a la reputación cuando ya estamos inmersos en una crisis. Todavía falta integrar el riesgo reputacional en los sistemas generales de riesgos”,advierte Fontán. Las industrias más avanzadas son las financieras, empujadas por regulaciones más estrictas. Pero el resto de los sectores sigue rezagado.
La alta dirección ya despertó… pero falta ejecución
Un aspecto positivo es que la conciencia reputacional ya permeó a los niveles más altos. En México, el 38% de los participantes del estudio son altos directivos, y para ellos la reputación es también el tema más importante y el tercer rubro donde más recursos destinan.
La percepción coincide con estudios internacionales, como el Global Risk Report de AON, donde el “daño a la marca y reputación” lleva más de una década en el top 10 de riesgos globales. En 2025 ocupó la octava posición.
La presión también viene de los consejos de administración que, de acuerdo con Fontán, exigen contar con datos permanentes del pulso de los grupos de interés, por lo que el gobierno corporativo ya asume la reputación como un asunto de sostenibilidad del negocio.
La edición 2025 del informe muestra un auge extraordinario en inversión en IA y ciberseguridad. Para México, la IA es la tendencia que más crece tanto en importancia como en recursos.
Fontán explica que esto está directamente ligado a la reputación. “Sólo aquellas compañías que generen confianza podrán acceder a grandes volúmenes de datos; y serán esos datos los que les permitirán competir, personalizar y tener mejores servicios”, añade.
Al mismo tiempo, reconoce que México aún está en fase exploratoria sobre cómo integrar la IA en procesos operativos, contenidos, trabajo cotidiano o toma de decisiones.
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Construir reputación es tarea de toda la organización
Aunque comunicación y asuntos corporativos suelen liderar el proceso de medición, Fontán enfatiza que la reputación no puede estar limitada a un área.
“Construir una buena reputación depende de todas las áreas de una organización. Requiere romper silos, adoptar modelos más colaborativos y tener coherencia entre lo que digo y lo que hago”, explica.
Esto incluye desde recursos humanos y compliance hasta productos, marketing, operaciones y experiencia del cliente.
Clara Fontán hace estas recomendaciones a los directores de comunicación, reputación y asuntos corporativos:
- Medir sistemáticamente intangibles como reputación, cultura, propósito y marca.
- Capacitar y atraer talento especializado en intangibles.
- Tener un propósito más allá de la generación de beneficios.
- Entender que los modelos de IA y sus Modelos de Lenguaje Grande (LLM) son ya “nuevos stakeholders” que influyen en la percepción.
Fontán dice que el riesgo de no gestionar estos valores intangibles es que la empresa puede caer en la irrelevancia. “Te va a dificultar acceder a capital, al talento y a los clientes. La diferenciación ya no está en el producto; está en tu propósito, en tu cultura, en tu marca y en tu reputación”.
En la economía de la confianza, la reputación ya no es un “nice to have”. Es una condición para operar, para competir y para perdurar. Por ello, se debe invertir, medir, profesionalizar y entender que gestionar reputación no es apagar incendios, sino anticipar riesgos y cultivar valor.
Así lo sintetiza Clara Fontán: “La reputación es negocio. La reputación es licencia social para operar (…) Es un asunto de urgencia y hay que leerlo en clave de oportunidad y de competitividad”.
