En México, la confianza atraviesa una reconfiguración profunda. De acuerdo con el Edelman Trust Barometer 2026, en su edición número 26, este activo social se desplaza de las instituciones tradicionales hacia los círculos más cercanos, marcando un cambio relevante en la forma en que las personas se relacionan, trabajan y toman decisiones.
Hoy, “mi empleador” se posiciona como la institución con mayor nivel de confianza, con 81% entre los empleados encuestados, seguido por las empresas (66%) y las organizaciones no gubernamentales (62%), mientras que el gobierno se mantiene en terreno de desconfianza con 43%.
Este fenómeno no surge de manera aislada. En los últimos años, el país ha transitado por distintas etapas sociales: primero, una fuerte polarización que dificultaba el diálogo; posteriormente, una crisis de agravio caracterizada por el cansancio y la percepción de que el sistema no funciona para amplios sectores. Ahora, explica Mariana Sanz, CEO de Edelman para América Latina y General Manager en México, el entorno evoluciona hacia una “confianza en la insularidad”, donde las personas optan por resguardarse en burbujas de afinidad.
“Siete de cada diez mexicanos nos dice ‘yo no tengo ganas’ y ‘dudo en confiar en una persona que piensa distinto a mí’”, explica. Este dato refleja no solo un cambio en la interacción social, sino también un desafío estructural para las organizaciones. La confianza, añade, se ha movido de lo macro a lo inmediato: compañeros de trabajo, líderes directos, familia y amigos.
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Las implicaciones económicas y operativas son relevantes. El estudio muestra que el 41% de los empleados preferiría cambiarse de área antes que reportar a un jefe con valores distintos, mientras que el 32% reconoce que reduciría su esfuerzo si su líder tiene creencias políticas diferentes. En términos de productividad, esto introduce fricciones que pueden limitar la colaboración, la innovación y la capacidad de ejecución dentro de las empresas.
En este contexto, lo que se redefine es el papel que juega el liderazgo. Para Sanz, las organizaciones tienen la oportunidad —y la responsabilidad— de actuar como “brokers de confianza”, capaces de tender puentes entre posturas distintas. Esto implica construir espacios donde el diálogo sea posible, incluso en escenarios de desacuerdo.
“No podemos pensar en encontrar soluciones, en construir o innovar, si no podemos tener ese espacio de conversación constructiva y respetuosa”, afirma.
El reto no es menor. La insularidad (reticencia a confiar en cualquier persona distinta a ti) también se traduce en una menor disposición a exponerse a ideas contrarias, lo que refuerza la fragmentación. Ante ello, los líderes deben fortalecer habilidades humanas clave: escucha activa, observación, negociación y la capacidad de conectar perspectivas diversas, pues la confianza se construye a partir de acciones consistentes, donde la competencia y la ética se cruzan.
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Tras la pandemia por Covid-19, agrega Sanz, la confianza generada hacia empresas y gobiernos tomó rutas distintas. Mientras que en las primeras se consolidó, en los segundos se debilitó. Esto posiciona a las compañías como actores centrales en lo económico y en lo social.
El desafío hacia adelante será pasar del diagnóstico a la acción. Frente a un entorno de tensiones, desinformación y cambios geopolíticos, la oportunidad radica en transitar del “no funciona” al “cómo sí”, explica la directiva. Es decir, construir soluciones desde la cercanía, pero sin perder la capacidad de integrar diferencias. En un entorno cada vez más fragmentado, la confianza se vuelve no solo un activo reputacional, sino un motor crítico de productividad y crecimiento.
